Суши весла это что значит

Можно найти больше синонимов, нажимая на слова.

Синонимы строкой

Синонимы к словам и словосочетаниям на букву:

Источник

Совладелец и управляющий сети «Суши Весла» Вачаган Манукян: Иногда я тоже работаю курьером

«Суши весла» сегодня

— Сейчас наша компания это:

Расскажу, как мы к этому пришли.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна

Как мы создавали бренд

1. Желание заработать деньги. В 2006 году, когда все начиналось, мне было 19 лет. Тогда у нас не было амбиций создать сеть, открыть службу доставки, рестораны — об этом мы даже не думали. Было просто банальное желание заработать деньги. Это желание, собственно, и стало нашим первым шагом к созданию бизнеса.

2. Концепция. Мы начали смотреть, что происходит в мире и что можем сделать мы. Тогда был тренд — еда на вынос, take away. В Беларуси на тот момент было всего пару заведений такого формата. И мы решили, что нам это подходит.

3. Продукт. Дальше стал вопрос с продуктом. Почему мы выбрали суши? Тогда суши ассоциировались в Беларуси с чем-то очень дорогим, пафосным и недоступным и были представлены буквально в нескольких заведениях. Хотя в соседних странах, в Европе в это время они были уже довольно распространенным продуктом, его умели хорошо и вкусно готовить. И мы решили сделать его доступным и у нас.

Мы все делали интуитивно…

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

4. Название. Концепт и название будущего бренда вырисовались благодаря нашему дизайнеру. И хотя многие находили это название неподходящим и отговаривали нас, мы остановились именно на нем — «Суши Весла».

5. Разработка технологии. Для этого мы пригласили поваров из Прибалтики. Мы долго экспериментировали, готовили рис, накладывали рыбу — пока не получили вкусный продукт. И только когда мы убедились во вкусе — решили открывать первое заведение формата take away.

С какими сложностями мы столкнулись

1. Продукты. Самая главная сложность была связана с рисом и рыбой. Для суши используется специальный рис. В Беларуси такого сорта и качества мы не нашли. И начали искать в других странах. Мир оказался большим — проблему с рисом мы в итоге решили в Калифорнии. Проблему с рыбой — в Шотландии.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна

2. Упаковка. Решение вопроса с упаковкой мы нашли еще дальше — ее мы привозим из Малайзии. Казалось бы все просто — упаковка. Но нюансов масса: она не должна пахнуть, ее края должны быть такими, чтобы нельзя было порезать пальцы, она должна удобно открываться и закрываться. И желательно несколько раз. И только тогда, когда это необходимо — а не во время доставки, например. Это самые простые требования. Но оказалось, что такой упаковки у нас нет. Решение мы нашли только в Малайзии. Оказалось, упаковка все-таки может быть не только качественной, но и красивой, «вкусной».

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Первая точка: достижения и проблемы

Мы хотели, чтобы наши заведения ассоциировались с чистотой, аккуратностью, с желанием покушать.

Поэтому мы одели сотрудников в фирменную одежду, наши повара начали работать принципиально в одноразовых перчатках — в то время в Минске это было еще не принято.

Кроме того, мы повесили на стены лайт-боксы с изображением наших продуктов — роллов и суши. Чтобы человек видел и понимал, что он хочет — и на выходе получал именно такой ролл. Так у нас появился первый вид контроля, самый простой — визуальный. Люди видят, что изображено на сайте, в буклетах, в наших точках, и могут сравнить свой конечный заказ с картинкой.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна

Мы быстро зарекомендовали себя на рынке.

Как о нас узнавали? Первым каналом рекламы было «сарафанное радио» — оно сделало свое дело. Буквально на второй-третьей неделе после открытия у нас выстроилась очередь. Время ожидания тогда было 2−3 часа. Представьте: гость делает заказ, а ему говорят — приходите через 3 часа. И так происходило не потому, что у нас работал один повар или кому-то было лень работать… Просто действительно чисто физически спрос превышал предложение, и причем в несколько раз. При этом мы были ограничены рабочими местами и самим помещением.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

И мы решили, что пора открывать новые точки.

Как мы отвечали на миллион вопросов «как»

Когда у тебя одна точка — все довольно просто. Ты физически всегда находишься на месте, можешь все контролировать, давать указания. Когда у нас появилось 3 объекта — находиться одновременно на всех стало уже невозможно. И появилась масса вопросов: как контролировать, как одинаково готовить, как обрабатывать звонки, как должны работать повара, как их обучать, как осуществлять доставку… Миллион разных «как». Пытаясь ответить на них, мы поняли, что у нас есть 2 блока решений:

1. Автоматизация. Система должна была охватить максимальное количество вопросов.

2. «Одинаково». Под этим мы подразумевали то, что в сетевом бизнесе все должно быть одинаково: одежда, разговор, продукт, его качество.

Но полного понимания, как это все сделать, не было.

Первое, о чем мы задумались — создание call-центра. Мне на тот момент было всего 22 года, опыта в этом вопросе, конечно, не было. Я обратился в несколько компаний, занимающихся call-центрами.

Меня первым делом спрашивали: «Сколько операторов вам нужно? 100? 200?». Когда я тихим голосом отвечал «два-три», — на этом разговор и заканчивался. Но делать что-то нужно было.

И я начал самостоятельно изучать информацию в Интернете, разбираться в IP-телефонии, бегать по магазинам, искать оборудование. Ничего не получалось. Решение мы нашли в « Белтелекоме » — взяли 4 номера и связали их между собой.

Здесь тоже не обошлось без сложностей.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Клиент звонит на первый номер — если там занято, попадает на второй и так далее, до четвертого номера. Казус был в том, что зарплата операторов сначала была привязана в том числе и к количеству принятых звонков — конечно, четвертому сотруднику везло гораздо меньше остальных…

Еще мы долго искали подходящие наушники. Оказалось, что найти такие, которые устроили бы нас — легкие и удобные — очень сложно. В итоге наши первые наушники были похожи на наушники пилотов « Белавиа ». Оператором было очень сложно работать — пришлось искать новое решение.

Как мы пришли к стандартам сетевого бизнеса

Чем больше мы росли, тем чаще задавались вопросом: как сделать так, чтобы сеть работала как единый механизм. У нас в обиходе стали появляться такие модные словечки, как «бизнес-процессы», «чек-листы» и т.д.

И мы начали создавать стандарты. Появились стандарты: внешнего вида сотрудников, коммуникаций и улыбки, приема и выдачи заказов и т.д.

Мы прописали все, что могли прописать. Но оказалось, что далеко не все люди готовы работать по стандартам. Им нужно было творчество.

Когда увольнялся один из поваров, он мне сказал: «Если бы я хотел работать в МакДональдсе », я бы пошел в МакДональдс «. И мы поняли, что мы добились своего — организовали работу… Но в стандартах потерялась душа. Люди стали механически выполнять свою работу, их интерес начал падать.

Тогда мы подключили офис. Ведь те, кто работал на точках, думали: «Мы делаем основную работу, а они сидят в чистеньком приятном офисе, что-то высчитывают, да и еще и ругаются, если мы где-то ошибемся». И мы стали отправлять сотрудников офиса на точки — чтобы они на месте контролировали, считали, общались.

У нас появилось правило: сотрудники офиса должны иметь параллельно какую-то должность линейного персонала. Например, моя должность — курьер. Да, я иногда доставляю заказы. В сложные дни мы выходим на точки и физически помогаем их сотрудникам.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Главный вопрос — вопрос времени

Этот вопрос был и остается для нас открытым — время доставки заказа. Мы задумались: сколько времени готов ждать голодный клиент? Интуитивно решили — не больше 30 минут.

Поставили себе задачу: от звонка в call-центр до звонка в дверь должно проходить не более 30 минут. Разбили это время на 2 части: 15 минут на приготовление поварами и 15 минут на доставку для курьера.

Расписали все это время досконально — сколько времени на что уходит.

В нашей поварской школе стали обучать поваров по новым стандартам: чтобы они готовили определенным образом за определенное время. Новые продукты шеф-повара придумывали тоже исходя из времени приготовления. Только так формула первых 15 минут могла работать. Но все идеально быть, конечно, не может. Порезал, например, повар палец — на его замену требуется время.

Так же и в формуле курьеров: ДТП, час-пик, невозможность припарковаться возле дома клиента — все это могло сбивать формулу.

Но мы все время стараемся совершенствовать систему. Автоматизировали ее на сайте: в режиме онлайн можно отслеживать время приготовления и доставки заказа. Но это работает, опять же, в идеальном случае. Для нас до сих пор главной задачей остается именно точное соблюдение нашей формулы 15/30.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна

Как рождаются новые продукты

В 2011 году начались экономические сложности. Мы поняли, что можем остаться без дорогого импортного сырья.

Нужно было как-то выкручиваться, искать новые продукты. Начали генерировать идеи. И нашли их… в кино.

Наши планы

Нас давно спрашивают про франшизу, но все эти 10 лет мы не были готовы к ней. И вот — сейчас нами подписан уже первый договор. Скоро в одном из областных городов появится первое заведение «Суши Весла» по франшизе. Считаю, что это круто, мы этим гордимся.

Читайте также другие материалы с Про бизнес. LIVE

Источник

10 лет «Суши Весла» в воспоминаниях управляющего

В День рождения компании принято публиковать непременно истории успеха, но мы хотим поделиться просто историей, как она есть — с удачами и неудачами, сомнениями и твердыми решениями, — а также написать о том, как зарождалась и развивалась концепция всей сети. Обо всем этом рассказывает управляющий «Суши Весла» — Вачаган Манукян.

«Мне никогда не было стыдно спросить, если я вдруг чего-то не знал или не понимал»

В некоторой мере, «Суши Весла» — это семейный бизнес, а когда открывалась первая точка, мне было всего 19 лет. В то время у меня была куча своих бизнес-идей, начиная с импорта-экспорта и заканчивая рекламным агентством. Знал ли я в тот момент, как должна быть устроена доставка суши? Нет, конечно. На том этапе я мог сказать только одно: суши — это прикольно.

Дизайн, акции, продукты — мы всегда придумывали все сами и стремились сделать все настолько хорошо, насколько это возможно. Даже в мелочах. Не смогли найти подходящую упаковку — пришлось заказывать ее в Малайзии. И вот только недавно мы отказались от нее — переходим на крафтовую бумажную упаковку из Беларуси.

Долгое время у «Суши Весла» был наемный профессиональный управляющий, и все это время я занимался чем-то другим. Маркетингом, транспортным отделом, колл-центром, начинал прописывать какие-то стандарты. А первая моя работа в «Суши Весла» — это помощник администратора. Также покрутился в качестве кассира, айтишника — везде по чуть-чуть. Благодаря этому, я начал понемногу вникать во все процессы.

В 2007-м мы открылись, в 2008-м начался мировой финансовый кризис, в начале 2009-го он ударил по Беларуси. Дальше в 2011-м случился еще один большой кризис. К этому моменту все директора и управляющие уже устали. В 2011-м году управляющим стал я — на пике всех «трабблов». Нужно было не облажаться. А я не понимал даже, как и о чем нужно разговаривать с поставщиками.

Я хорошо помню день, когда у меня появился свой кабинет. В тот день я понял, что теперь придется управлять компанией, в которой работает около 300 человек и есть миллион проблем. У меня экономическое образование, но на практике пришлось учиться с нуля: ошибался не раз, но шаг за шагом научился чувствовать эту компанию. Через какое-то время я видел каждый болтик, понимал все процессы, знал, где проложен телефонный кабель, и откуда на вон той стене появилась трещина.

Я хорошо помню первое собрание. Мне было 22 года, передо мной сидели люди старше и опытнее, а мне им нужно что-то мудрое сказать. Рисовал какие-то корявки в блокноте, что-то говорил дрожащим голосом… Наверно, именно после этого на меня обрушился шквал знаний и информации о компании, процессах, человеческих отношениях.

Мне никогда не было стыдно спросить, если я вдруг чего-то не знал или не понимал.

Нервных дней было очень много — в какой-то момент даже сократилось количество волос:) Считаю, что с нервами мне помог справиться спорт: после тренировки ты становишься заметно хладнокровнее. А еще — раньше я не пил кофе. Но теперь именно он приводит меня в чувство. В день мне нужно около 10 эспрессо, и эти порции «залетают» в меня как семечки — даже горечи уже не чувствую.

Увольнение за слово «невозможно». Расширение сети

Если в самом начале мы хотели строить takeaway-модель, то в скором времени стало понятно, что получается профессиональная служба доставки. Мы начали двигаться в этом направлении — и одним из шагов стало покрытие всего города нашими точками.

Бывает, ты приходишь на какую-то стройку и видишь табун людей, которые заняты ничем. Одна часть объекта делается, а вторая нет. И ты думаешь: почему нельзя параллельно прокладывать трубы или делать еще что-то? И когда ты начинаешь планировать и прописывать ход работ, ты понимаешь, что иногда для завершения объекта нужен не месяц, а в пять раз меньше времени.

Однажды мы потратили на запуск точки то ли 7, то ли 9 дней — это наш рекорд.

Читал однажды классную историю: где-то в Азии в каком-то торговом центре хотели открыть заведение. Но торговый центр нельзя было закрывать на время проведения ремонтных работ. Однако впереди был праздник, во время которого ничего не работает. То есть, у владельцев был то ли день-два времени, то ли несколько часов. Они построили заведение в совершенно другом помещении, а когда торговый центр закрылся на праздник, просто разобрали его, перевезли и собрали, как конструктор.

Для меня слова «невозможно» не существует. Все возможно, просто все имеет свою цену. В какой-то момент я даже грозился увольнять за употребление слова «невозможно».

«Почему ваша «Фила» посыпана кунжутом»? Запуск новых продуктов

Когда открывалась первая точка «Суши Весла», никто не верил в суши как продукт, в целесообразность их доставки и продажи на вынос. Рынка не было — было всего несколько заведений, которые предлагали в своем меню суши со стандартными названиями. И вдруг открылись мы и начали приучать людей к своим роллам и своим названиям. Когда оператор принимает заказ, он обязан повторить его — и это делается не только для того, чтобы лишний раз проверить комплектацию. Повторяя заказ, оператор правильно произносит названия, и в следующий раз, возможно, гость попросит «Сяке маки», а не «сяке-масяке».

Мы продаем «Филадельфию», посыпанную кунжутом. Хотя раньше многие были уверены, что этот ролл должен быть обернут лососем. И когда нас спрашивали, почему мы не продаем классическую «Филадельфию», мне всегда хотелось ответить вопросом на вопрос: «А где написано о том, какой должна быть классическая «Филадельфия»?». Сегодня «Филу» с кунжутом — то есть так, как делаем ее мы, — продают в половине заведений.

И вот после того, как мы осознали, что у нас получается приучать белорусов к суши, мы решили еще раз оглядеться вокруг. И ввели формат коробок с лапшой, которые давно дико популярны на западе. Все, что модно на западе, однажды все-таки приходит и в Беларусь. Почему мы должны были ждать, пока формат коробок с лапшой запустит кто-то другой?

Нужно ли как-то по-особенному тестировать новые продукты? Я прожил в Беларуси 26 лет и уверен в том, что у меня среднестатистический белорусский вкус. Если я ем и понимаю, что мне вкусно, то, скорее всего, вкусно будет и другим. Но на всякий случай у меня есть несколько очень привередливых друзей…

А, да, мои вкусовые рецепторы могут подвести, если в блюде есть чеснок, который я не люблю. В этом случае я отдаю блюдо тому, кто чеснок любит, и слушаю его мнение. Вот и все.

Когда мы открывали первый ресторан, я хотел опробовать все меню на фокус-группе. Мы потратили несколько недель, а потом я понял, что по итогу узнал то, что и так знал до этого. Если что-то вкусно, то это вкусно, и не нужно никаких фокус-групп, чтобы подтвердить очевидное.

Недавно у меня была деловая встреча — сидели ребята, все серьезные, все в пиджаках. А тут вдруг привозят наши новые рамен-бургеры. И я говорю: ребята, может, по бургеру? Пиджачки отлетели в сторону, официоз ушел, все поели — всем классно. Тесты новых продуктов могут выглядеть и так тоже.

Все форматы — достаточно условная штука. Любую еду можно готовить быстро и вкусно или медленно и вкусно, и в обоих случаях ее можно сделать здоровой и полезной. Я могу приготовить пасту в ресторане и сделать помпезную подачу, а могу приготовить на улице — и это будет стритфуд. Хотя паста будет одинаковой.

Тем не менее, сейчас во всем мире дико популярен формат уличной еды. Но для развития этого нужна инфрастуктура и хотя бы минимальная поддержка государства. И мне действительно хотелось бы, чтобы актуальные мировые тенденции быстрее приходили в Беларусь. Тем комфортнее будет нам всем.

«Суши Весла. Азиатская кухня» и неазиатская кухня

Иногда люди могут пробовать что-то новое, но большую часть времени большинство людей очень консервативны в своих предпочтениях. Как выглядит топ продаж среди роллов в «Суши Весла»? На первом месте стабильно «Филадельфия», далее идут «Сяке маки» и «Унаги маки». Третье место иногда варьируется, но обычно это ролл с угрем. И ситуация не меняется уже долгие годы.

Когда меня спрашивали, каким будет первый ресторан «Суши Весла. Азиатская кухня», я отвечал: уютным местом, где можно вкусно поесть. А что касается аутентичности — никогда такой цели мы перед собой не ставили.

Мы пытались вписаться во вкус среднего белоруса — продемонстрировать им все разнообразие азиатской кухни, все соусы и вкусы, другие способы приготовления. Считаю, что нам это удалось. Хотя в меню все равно есть и борщ, и драники, и «Цезарь». Если я могу не упираться только в азиатское направление, а предложить людям также и то, что они хотят и регулярно спрашивают, я выберу второе.

Однажды я захотел поесть вкусных драников, именно свежих и только что натертых, а не полуфабрикатных. Я начал спрашивать у знакомых, где такие можно заказать? «Как где? У бабушки» — когда я получил такой ответ в четвертый раз, я понял, что нужно что-то делать. И мы ввели в меню «Суши Весла. Азиатская кухня» драники. В них нет ничего особенного, просто картошку для них натирают вручную и отдельно под каждый заказ.

Мы долго думали, не испортим ли концепцию азиатского ресторана, введя в меню блюда других кухонь. Но нежели кто-то скажет «Ай-яй-яй, они испортили свою концепцию и готовят вкусные драники, вот идиоты!»?

Новые блюда и целые гастрономические направления — это очень хорошо для нашей компании. Я был рад открытию ресторанов «Суши Весла. Азиатская кухня», в том числе и потому, что появилась возможность профессионального роста для поваров. Раньше потолком для них была должность старшего повара. Теперь — сушеф или шеф. Я считаю, что это очень важно, потому что сотрудникам должно быть интересно.

«Делать что-то хорошее – заразная штука». Люди и процессы

«Что для вас значит компания?», «Что является самым важным в компании?» — я миллион раз задавал этот вопрос своим сотрудникам. И задаю его себе. Для меня самое важное в компании — это люди. Ради этих людей стоит работать.

Есть ли незаменимые сотрудники? В течение десяти лет я думал, что незаменимые люди есть, и я понимал, что это плохо и от этого нужно уходить. Потому что если ты считаешь, что у тебя есть незаменимый сотрудник, то это свидетельствует о твоем страхе либо неопытности. Сегодня я стараюсь организовать работу так, чтобы никто не был незаменимым, в том числе, я сам.

Стандарты, бизнес-процессы — я раньше и не знал таких слов, хотя мы стремились именно к этому. К тому, чтобы все было одинаково. И однажды мы решили прописать стандарты абсолютно всего — был целый отдел, который потратил на это полтора года. Исписали огромное количество бумаги, и до сих пор используем ее в качестве черновиков для принтера.

Когда мы начали расписывать все процессы, я понял, насколько неэффективно работает компания. Целые отделы не понимали, чем занимаются соседние отделы.

Люди очень тяжело воспринимают что-то другое. Неважно, новое это или старое, плохое или хорошее: если это отличается от того, что они делали днем раньше, людей это раздражает. Поэтому я приучил себя не давать заднюю ни при каких обстоятельствах. Проходит несколько месяцев — и люди понимают, что решение было принято не зря.

Не стоит идти на поводу у стереотипов, нужно пробовать, и тогда узнаешь, что работает, а что нет. Когда-то был актуален миф о том, что девушка не может быть суши-поваром. Какая-то там температура рук не та, или еще что-то — уже не вспомню. А потом появилась девушка-повар, которая очень хотела у нас работать, мы ее взяли и остались очень довольны. Когда-то все были уверены, что девушки не захотят работать курьерами на автомобилях — но вполне себе работают. Когда-то все были уверены в том, что курьеры не захотят работать на своих автомобилях — но вполне себе хотят.

Важно, чтобы человек имел желание делать что-то хорошее. Делать что-то хорошее — заразная штука.

Источник

Совладелец и управляющий сети «Суши Весла» Вачаган Манукян: Иногда я тоже работаю курьером

«Суши весла» сегодня

— Сейчас наша компания это:

Расскажу, как мы к этому пришли.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна

Как мы создавали бренд

1. Желание заработать деньги. В 2006 году, когда все начиналось, мне было 19 лет. Тогда у нас не было амбиций создать сеть, открыть службу доставки, рестораны — об этом мы даже не думали. Было просто банальное желание заработать деньги. Это желание, собственно, и стало нашим первым шагом к созданию бизнеса.

2. Концепция. Мы начали смотреть, что происходит в мире и что можем сделать мы. Тогда был тренд — еда на вынос, take away. В Беларуси на тот момент было всего пару заведений такого формата. И мы решили, что нам это подходит.

3. Продукт. Дальше стал вопрос с продуктом. Почему мы выбрали суши? Тогда суши ассоциировались в Беларуси с чем-то очень дорогим, пафосным и недоступным и были представлены буквально в нескольких заведениях. Хотя в соседних странах, в Европе в это время они были уже довольно распространенным продуктом, его умели хорошо и вкусно готовить. И мы решили сделать его доступным и у нас.

Мы все делали интуитивно…

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

4. Название. Концепт и название будущего бренда вырисовались благодаря нашему дизайнеру. И хотя многие находили это название неподходящим и отговаривали нас, мы остановились именно на нем — «Суши Весла».

5. Разработка технологии. Для этого мы пригласили поваров из Прибалтики. Мы долго экспериментировали, готовили рис, накладывали рыбу — пока не получили вкусный продукт. И только когда мы убедились во вкусе — решили открывать первое заведение формата take away.

С какими сложностями мы столкнулись

1. Продукты. Самая главная сложность была связана с рисом и рыбой. Для суши используется специальный рис. В Беларуси такого сорта и качества мы не нашли. И начали искать в других странах. Мир оказался большим — проблему с рисом мы в итоге решили в Калифорнии. Проблему с рыбой — в Шотландии.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна

2. Упаковка. Решение вопроса с упаковкой мы нашли еще дальше — ее мы привозим из Малайзии. Казалось бы все просто — упаковка. Но нюансов масса: она не должна пахнуть, ее края должны быть такими, чтобы нельзя было порезать пальцы, она должна удобно открываться и закрываться. И желательно несколько раз. И только тогда, когда это необходимо — а не во время доставки, например. Это самые простые требования. Но оказалось, что такой упаковки у нас нет. Решение мы нашли только в Малайзии. Оказалось, упаковка все-таки может быть не только качественной, но и красивой, «вкусной».

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Первая точка: достижения и проблемы

Мы хотели, чтобы наши заведения ассоциировались с чистотой, аккуратностью, с желанием покушать.

Поэтому мы одели сотрудников в фирменную одежду, наши повара начали работать принципиально в одноразовых перчатках — в то время в Минске это было еще не принято.

Кроме того, мы повесили на стены лайт-боксы с изображением наших продуктов — роллов и суши. Чтобы человек видел и понимал, что он хочет — и на выходе получал именно такой ролл. Так у нас появился первый вид контроля, самый простой — визуальный. Люди видят, что изображено на сайте, в буклетах, в наших точках, и могут сравнить свой конечный заказ с картинкой.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна

Мы быстро зарекомендовали себя на рынке.

Как о нас узнавали? Первым каналом рекламы было «сарафанное радио» — оно сделало свое дело. Буквально на второй-третьей неделе после открытия у нас выстроилась очередь. Время ожидания тогда было 2−3 часа. Представьте: гость делает заказ, а ему говорят — приходите через 3 часа. И так происходило не потому, что у нас работал один повар или кому-то было лень работать… Просто действительно чисто физически спрос превышал предложение, и причем в несколько раз. При этом мы были ограничены рабочими местами и самим помещением.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

И мы решили, что пора открывать новые точки.

Как мы отвечали на миллион вопросов «как»

Когда у тебя одна точка — все довольно просто. Ты физически всегда находишься на месте, можешь все контролировать, давать указания. Когда у нас появилось 3 объекта — находиться одновременно на всех стало уже невозможно. И появилась масса вопросов: как контролировать, как одинаково готовить, как обрабатывать звонки, как должны работать повара, как их обучать, как осуществлять доставку… Миллион разных «как». Пытаясь ответить на них, мы поняли, что у нас есть 2 блока решений:

1. Автоматизация. Система должна была охватить максимальное количество вопросов.

2. «Одинаково». Под этим мы подразумевали то, что в сетевом бизнесе все должно быть одинаково: одежда, разговор, продукт, его качество.

Но полного понимания, как это все сделать, не было.

Первое, о чем мы задумались — создание call-центра. Мне на тот момент было всего 22 года, опыта в этом вопросе, конечно, не было. Я обратился в несколько компаний, занимающихся call-центрами.

Меня первым делом спрашивали: «Сколько операторов вам нужно? 100? 200?». Когда я тихим голосом отвечал «два-три», — на этом разговор и заканчивался. Но делать что-то нужно было.

И я начал самостоятельно изучать информацию в Интернете, разбираться в IP-телефонии, бегать по магазинам, искать оборудование. Ничего не получалось. Решение мы нашли в « Белтелекоме » — взяли 4 номера и связали их между собой.

Здесь тоже не обошлось без сложностей.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Клиент звонит на первый номер — если там занято, попадает на второй и так далее, до четвертого номера. Казус был в том, что зарплата операторов сначала была привязана в том числе и к количеству принятых звонков — конечно, четвертому сотруднику везло гораздо меньше остальных…

Еще мы долго искали подходящие наушники. Оказалось, что найти такие, которые устроили бы нас — легкие и удобные — очень сложно. В итоге наши первые наушники были похожи на наушники пилотов « Белавиа ». Оператором было очень сложно работать — пришлось искать новое решение.

Как мы пришли к стандартам сетевого бизнеса

Чем больше мы росли, тем чаще задавались вопросом: как сделать так, чтобы сеть работала как единый механизм. У нас в обиходе стали появляться такие модные словечки, как «бизнес-процессы», «чек-листы» и т.д.

И мы начали создавать стандарты. Появились стандарты: внешнего вида сотрудников, коммуникаций и улыбки, приема и выдачи заказов и т.д.

Мы прописали все, что могли прописать. Но оказалось, что далеко не все люди готовы работать по стандартам. Им нужно было творчество.

Когда увольнялся один из поваров, он мне сказал: «Если бы я хотел работать в МакДональдсе », я бы пошел в МакДональдс «. И мы поняли, что мы добились своего — организовали работу… Но в стандартах потерялась душа. Люди стали механически выполнять свою работу, их интерес начал падать.

Тогда мы подключили офис. Ведь те, кто работал на точках, думали: «Мы делаем основную работу, а они сидят в чистеньком приятном офисе, что-то высчитывают, да и еще и ругаются, если мы где-то ошибемся». И мы стали отправлять сотрудников офиса на точки — чтобы они на месте контролировали, считали, общались.

У нас появилось правило: сотрудники офиса должны иметь параллельно какую-то должность линейного персонала. Например, моя должность — курьер. Да, я иногда доставляю заказы. В сложные дни мы выходим на точки и физически помогаем их сотрудникам.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Главный вопрос — вопрос времени

Этот вопрос был и остается для нас открытым — время доставки заказа. Мы задумались: сколько времени готов ждать голодный клиент? Интуитивно решили — не больше 30 минут.

Поставили себе задачу: от звонка в call-центр до звонка в дверь должно проходить не более 30 минут. Разбили это время на 2 части: 15 минут на приготовление поварами и 15 минут на доставку для курьера.

Расписали все это время досконально — сколько времени на что уходит.

В нашей поварской школе стали обучать поваров по новым стандартам: чтобы они готовили определенным образом за определенное время. Новые продукты шеф-повара придумывали тоже исходя из времени приготовления. Только так формула первых 15 минут могла работать. Но все идеально быть, конечно, не может. Порезал, например, повар палец — на его замену требуется время.

Так же и в формуле курьеров: ДТП, час-пик, невозможность припарковаться возле дома клиента — все это могло сбивать формулу.

Но мы все время стараемся совершенствовать систему. Автоматизировали ее на сайте: в режиме онлайн можно отслеживать время приготовления и доставки заказа. Но это работает, опять же, в идеальном случае. Для нас до сих пор главной задачей остается именно точное соблюдение нашей формулы 15/30.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна

Как рождаются новые продукты

В 2011 году начались экономические сложности. Мы поняли, что можем остаться без дорогого импортного сырья.

Нужно было как-то выкручиваться, искать новые продукты. Начали генерировать идеи. И нашли их… в кино.

Наши планы

Нас давно спрашивают про франшизу, но все эти 10 лет мы не были готовы к ней. И вот — сейчас нами подписан уже первый договор. Скоро в одном из областных городов появится первое заведение «Суши Весла» по франшизе. Считаю, что это круто, мы этим гордимся.

Читайте также другие материалы с Про бизнес. LIVE

Источник