ресторан русское подворье суздаль меню
Светлана Маркова, Русское подворье: «Денег у нас было только на таргет в Instagram, и то – копейки»
Совсем непрофильные для отеля услуги и продукты можно при большом желании (или же от большого отчаяния) превратить в стабильный источник дохода, расширив тем самым еще и профиль деятельности компании-собственника. От таргетинга за 100 рублей – до оптовых поставок для ритейла: отель смог превратить «поддержку штанов» в дополнительный бизнес. С Frontdesk.ru своим опытом поделилась Светлана Маркова, генеральный директор ресторана «Русское подворье» г. Суздаль
Весной мы рассказывали об интересных практических кейсах, как отельеры выживали, спасали штат от сокращения, а свои объекты – от банкротства, предоставляя местным жителям дополнительные услуги. Тогда чуть не по всей стране прогремела история екатеринбургского отельера Сергея Дерендяева и его «пельменный опыт». Сам Сергей тогда признался, что мера была временной, но обеспечившей интересный эффект.
Frontdesk.ru исправляет это досадное упущение: Светлана Маркова, генеральный директор ресторана «Русское подворье» (г.Суздаль), которую кто-то также помнит как управляющую Гостевым домом «Медвежий Угол», делится опытом создания успешного и хорошо «раскрутившегося» цеха полуфабрикатов на базе отеля.
Ключевые моменты – «вехи» становления бизнеса, от формата «на коленке» до промышленного производства – мы специально отметили в тексте.
«Как мы дошли до жизни такой? Локдаун. Прекращать прием постояльцев мы были готовы морально, но не «физически». Поэтому в день получения соответствующего указа от властей уже решали, а) куда девать прорву продуктов в холодильнике (у нас гостиница, ресторан при гостинице плюс отдельностоящий ресторан), б) как спасать штат.
Возникла идея полуфабрикатов, в частности – сделать и продать партию пельменей и вареников, в формате разовой акции. Изначально хотели лишь освободить кладовые и выручить хоть чуточку денег. Так что предложили всем желающим работникам присоединиться».
# 1. «Изначально мы хотели лишь освободить кладовые, чтобы продукты не пропали, и выручить хоть чуточку денег»
Сотрудники сели лепить пельмени, мне же досталась реклама.
У нас два аккаунта в соцсетях, оба – Instagram: «Русское подворье» @russkoepodvorie_suzdal и «Добролюбово», и оба в смысле клиентов ориентированы на Москву. В Москву возить товар – абсурд; в Суздале он тоже никому не нужен. Решили ориентироваться на Владимир как на ближайший крупный город. Запустили таргетированную рекламу на одной из страничек Instagram, которую полностью переориентировали под это дело.
Причем сперва у нас даже фотографий не было – нечего показать! Только готовый продукт.
В итоге опубликовали пост следующего содержания: мол, мы готовы вам привезти замороженные пельмени и вареники из Суздаля, из свежайших продуктов, и можем сделать это в среду на следующей неделе.
#2 « Мы готовы вам привезти замороженные пельмени и вареники из Суздаля, из свежайших продуктов, и можем сделать это в среду на следующей неделе »
Сейчас их меньше, но группы в Viber по-прежнему «работают». Создали там свою группу и начали ее планомерно наполнять «популяцией». При том что денег наскребли только на таргетированную рекламу в Instagram, да и то – по сути, «чуть больше нуля».
#3 «Денег у нас было только на таргет в Instagram, и то – копейки»
Так что я лично сутками висела на телефоне. Размещала предложение полуфабрикатов в разных группах, предлагала перекрестные «бартерные» посты. Но группам с 3000 подписчиков наши 150 были, понятно, малоинтересны для перекрестной рекламы.
Так что писали администраторам: «Мы готовы предоставить вам Х кило пельменей из отменного мяса, без консервантов и добавок, в обмен на размещение поста в группе; пожалуйста, поддержите наше начинание!»
#4 «Мы готовы предоставить вам Х кило пельменей из отменного мяса в обмен на рекламу; пожалуйста, поддержите наше начинание!»
Как определились с упаковкой и поставками? Когда первая партия пельменей была готова, упаковки не было: расфасовали в обычные пакеты «майка», по килограмму. Сами развозили по городу, по набранным адресам.
Решили делать развоз раз в неделю: каждый день из Суздаля возить товар было нерентабельно, да и нереально. Зато по средам,привозили товар прямо до двери квартиры – даже не до дома!
Первая же неделя показала: спрос есть. Народ, распробовав «тестовую» партию, тут же начал писать: «А можно еще?», «А что у вас еще есть?» Так что я, воодушевившись, бросила все силы на развитие каналов продаж, а наш шеф-повар – на расширение ассортимента.
#5 «Первая же неделя показала: спрос есть. Все силы бросили на рекламу и на расширение ассортимента
Из чего дособрали ассортиментную линейку? Снова сунули нос в холодильник. Таким образом нашли применение замороженной рыбе: начали коптить скумбрию и окуня – но на самых лучших опилках. Благо в нашей бане было полно дров.
Проработав недели три, осознали: дело «пошло».
Также опытным путем выяснилось, что один экипаж (машина) за день способна объезжать 20-25 адресов, больше – невозможно: физически не хватает времени. И с третьей недели у нас поехали развозить товар уже 2 экипажа – порядка 45 адресов.
Причем у нас даже не было минимального чека для бесплатной доставки. Она была «бесплатной» по умолчанию: лишь бы продать приготовленное.
Затем пару раз сделали выпечку; тоже начала пользоваться спросом. Вот тогда установили минимальный чек для доставки: 1000 рублей.
К Пасхе у нас уже было 85 заказов в доставочный день, и еле справлялись тремя экипажами. На этом моменте поняли, что не только «выживем», но и «проживем».
#6 «Через три недели дело «пошло». Уже еле справлялись тремя экипажами. Тут мы поняли, что не просто «выживем», а «проживем»
А тут и собственник из Москвы позвонил. Сказал, что наблюдал за нашими усилиями и оценил их по достоинству; поэтому готов выделить деньги на сертификацию продукции.
Сертификация стоила 50 000 рублей; у нас таких денег не было. Вот – появились!
Отправили продукты «сертифицироваться»; опять же по настоянию собственника они прошли химическую и биологическую лаборатории, чтобы к тому же доказать покупателям, что в нашем товаре ни капли химии. Ведь это было явное конкурентное преимущество.
#7 «Собственник оценил наши усилия и оплатил сертификацию продукта»
Однако возник новый вопрос, требующий решения: поскольку продукты – абсолютно без консервантов, лаборатория выставила срок годности 30 дней.
Так что пришлось озадачиться еще и консервацией. Вспомнили перестроечные времена, усилия родителей по запасанию еды, которой завтра может и не быть, и начали «закатывать» банки: у кого на что хватило фантазии.
Их тоже раскупали. В итоге к тому моменту, когда в июне гостиницы открылись и наконец-то смогли спокойно работать – заказы у нас прекращаться и не думали. Хотя больше продвижением мы не занимались.
#8 «К моменту открытия гостиниц в июне поток заказов не иссяк, хотя продвижение в соцсетях прекратилось»
Люди привыкли к нашему товару и продолжали вовсю покупать.
То есть, сертификацию мы прошли, работы прибавилось. Персонал же должен был вернуться к исполнению прямых обязанностей. Пришлось специально нанять лепщиц; но из «оборудования» у нас для них был лишь отдельный стол – больше ничего.
И когда власти анонсировали меры господдержки – беспроцентный и невозвращаемый кредит за каждого работающего сотрудника, которому отель сохранил рабочее место – эти кредитные деньги мы частично пустили на долги по коммунальным платежам, но в основном – на закупку оборудования. Организовали полноценную работу цеха полуфабрикатов, которая позволит людям платить зарплату.
#9 «Суммы, полученные по господдержке, мы пустили на закупку техники для цеха»
В итоге купили тестомес, тестораскатку и промышленную мясорубку, что очень упростило и ускорило работу: ведь раньше все приходилось делать руками.
Параллельно объезжали Владимир, искали магазины «авторских» продуктов, например, вывески а-ля «Фермерский хлеб». Заходили, предлагали поставлять пельмени. Кто-то соглашался. Так и расширяли перечень мест, где мы представлены.
В итоге вот уже больше года я занимаюсь в том числе организацией сбыта продукции.
#10 «Продвижение начинали с бюджета в 100 рублей. Большое спасибо блогерам»
Вопрос, который интересует всех: каков был бюджет на таргетированную рекламу?
Начинали всего со 100 рублей в неделю, крутя таргет так и сяк, ориентируясь на разные районы. 100 рублей – это охват порядка 3000 человек.
Позже, когда денег стало чуть больше, дошли до 450 рублей в день, с соответствующим расширением аудитории; но больше 700 рублей на неделю практически не тратили.
На самом деле, гораздо больше помог не таргетинг, а блогеры. Вот когда я поняла, что такое «хорошие блогеры»: к одним – очередь, а толку нет. А от других – микроблогеров – эффект впечатляющий. До сих пор работаем с девочкой, у которой аудитория на момент нашего знакомства была всего 2000 человек.
И вот одна только автор этого блога сразу привела на нашу страницу 200 человек! И отдача от них была колоссальная. Причем мы брали не «пищевых» блоггеров, а просто интересных авторов. Например, парикмахера, хорошего фотографа, молодую маму…
#11 «Наладили партнерство с фермерскими хозяйствами. Добрались до московских магазинов»
Так и попали в их магазины – сразу в два, причем уже в Москве.
#12 «Школу ритейла и школу нервотрепки мы прошли»
В гостиничной среде мы все-таки более дисциплинированы: если дали продукт/товар/услугу – мы должны заплатить…
В ритейле – ничего подобного; привозишь им товар, а потом еще месяцами «выбиваешь» деньги. Увы, это относится к большинству торговых «точек». Тем не менее с «Богдарней» сотрудничество очень удачно, с ними мы вошли в мир ритейла, и это было очень интересно.
Кризис персонала в гостиничном бизнесе – ничто по сравнению со сложностями работы с торговыми представителями: им проще продать вагон макарон, чем вникать в специфику и преимущества эксклюзивного продукта. Они не хотят развития, им неинтересно! Даже при том, что мы назначили очень высокую зарплату по местным меркам. Толку все равно не было: приходилось контролировать каждый шаг.
Зато мелкие магазинчики и садовые товарищества – ведут себя корректно, платят без напоминаний. Оказалось, что с маленькими компаниями, где можно посмотреть хозяину в глаза, работать намного проще, чем с гигантами, которые кичатся своим именем, а по-человечески вести дела не готовы.
КАК РАБОТАЕТ ЦЕХ СЕЙЧАС, ГОД СПУСТЯ?
Наш цех не закрылся, не «замер»: как работал, так и работает.
Однако к лету 2021 года выяснилось, что поток гостей перекрыл наши возможности – то есть, спрос превышает предложение. Так что мы несколько снизили «обороты», в первую очередь по продвижению и налаживанию новых партнерских связей.
Теперь цех работает на покрытие нужд нашего ресторана и магазинов, с которыми мы привыкли работать + которые сами делают заказы. Остались «Богдарня», сырная лавка во Владимире, точки, которые торгуют стейками и охотно берут наше замороженное мясо.
Однако очень много продукции раскупают наши же гости – туристы, клиенты ресторана: ведь в ресторане мы подаем те же пельмени и вареники, что изготавливает цех. Просят «с собой», увозят в Москву.
Увеличивать масштабы объема с ритейлом планируем, но позже. Заявки продолжают поступать, но сейчас проще ограничить производство, чем тратить время и силы на «выбивание» оплаты за уже поставленные товары.
Год назад взяли машину в кредит, чтобы развозить заказы; за год этот кредит выплатили. Так что с транспортом проблем нет.
#13 «Очередной этап: создали сайт по продаже суздальских продуктов с доставкой»
Там множество спецпредложений, в том числе позиции ресторанного меню: почему бы не поставить их на доставку? Огуречное варенье с мятой, блинчики с творогом и свежей малиной; чай из собранных здесь же трав, варенья-соленья.
Запустили соответствующую страницу в Instagram.
Причем уже не все продукты – нашего производства: нашли и местных партнеров, которые делают что-то интересное. Думаю, что товары из Суздаля как экологически чистого региона всегда будут интересны. Мясо – от местных фермеров, овощи, мед… Почему мы не можем гордиться Суздалем, про который на самом деле нужно повсюду кричать?
#14 «Осенью планируем «штурмовать» Москву»
Во второй половине осени планируем ударно выйти на Москву. Поскольку в столице теперь тоже есть ресторан, откуда можно делать доставку по всему городу.
В целом продолжаем рассчитывать только на свои силы. Планируем «уходить» не в количество, а в качество. Объемы? А зачем? Нет цели заработать миллиарды: хотим лишь создавать вкусный продукт и продавать его за достойные деньги.
Товар – сертифицированный, «честный», со всеми справками и документами. Ассортимент? Меняем, дорабатываем.
Продукты почти все предлагаем своим же детям. При тестировании ни один ребенок не пострадал (смеется). Ну а наше «фирменное» варенье уходит влет. Так что линейку консервации тоже не забросили – просто сократили: из 50 позиций оставили TOP-20 cамых востребованных, в двух объемах: 100 мл и 450 мл.
Ну и постараемся еще больше оптимизировать использование собственных ресурсов по доставке, изготовлению и хранению.
Впрочем, нерешенные вопросы тоже бывают; так что если у вас есть чем поделиться – буду рада».
Записала Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru