take and wake кофейня меню
Take and wake кофейня меню
• Регистрация договора
• Выбор оптимальной системы налогообложения
• Персональные менеджеры от организаций
Сколько стоит франшиза?
Как найти сотрудников?
Франшиза/собственный бизнес?
Где проходит обучение?
Эти и многие другие вопросы рассказывает и показывает учредитель TW Coffee co. Константин Кузьминых в «Магазин франшиз»
Партнером сети я стала в октябре 2019 года. Несколько месяцев ушло на поиск, анализ локации и на открытие самой кофейни. На протяжении всего этого первоначального этапа мне помогала дружная команда сотрудников компании «T&W Coffee co.».
Учитывая, что в сфере кофейного бизнеса я была абсолютным новичком, их помощь в анализе локации, составлении бизнес-плана, проектировании дизайна самой кофейни, выборе подрядчиков по изготовлению вывесок и мебели, для меня была огромной и неоценимой.
Отдельные слова благодарности хотелось бы сказать сотрудникам компании, которые помогли с подбором и обучением персонала.
В процессе открытия меня сопровождала опытная команда, которая оказывала поддержку на всех этапах запуска, вся необходимая документация была предоставлена вовремя, всегда помогали разобраться в возникающих вопросах.
Сам прошёл обучение в тренинг-центре вместе с бариста и в итоге сейчас готовим качественный, вкусный кофе, получаю удовольствие от своего дела, и у нас есть постоянные гости, которые говорят, что у нас лучший кофе в городе.
Купил франшизу у T&W в 2018г. Сеть молодая и перспективная! От себя скажу: T&W предоставляет свои наработки и рекомендации для удачной и финансово выгодой работы кофейни. Выбор места открытия является львиной долей успеха (T&W поможет его правильно подобрать), но нужно понимать, чтобы место с хорошим трафиком приносило ощутимый доход, необходимо работать (используя рекомендации T&W).
В целом, я полностью довольна, что выбрала партнерство, а не самостоятельное плавание, так как основную работу делает Управляющая компания: логистика, соусы, подбор и обучение персонала, сопровождение при открытии, маркетинговые акции и составление меню.
Take and wake кофейня меню
1. Вы приходите в команду как студент. Мы в вас верим, обучаем вас и ставим работать напрямую с гостями в вашем кафе.
3. Вот вы прошли аттестацию и уже получили диплом настоящего бариста, который значит, что вы умеете профессионально работать с зерном, варить вкусный кофе и обслуживать гостей.
4. Далее мы наблюдаем за вами, вы наблюдаете за нами. Мы иногда проверяем вас и следим за работой. На этом этапе как мы, так и вы, можете стать инициатором следующего шага! Это шаг в сторону старшего бариста. Вам нужно сказать своему управляющему о своем желании, после чего вам расскажут об обязанностях и ответственности, а так же об информации для прохождения аттестации на должность старшего бариста! Здесь ваша ответственность уже больше, вы начинаете изучать новые интересные аспекты работы
Дальше, у вас есть интересный выбор, расти в сторону ремесла или в сторону управления! Вы можете решить развиваться в кофе и тогда, мы с вами будем развивать качества бариста, учиться и готовиться к чемпионату. Если же вы выберите управление, то тут нам тоже есть куда с вами расти.
5. Помощник тренинг менеджера, ученик для участия в чемпионате. Если вы решили развиваться в кофе
6. Менеджер отдела управления. После старшего бариста вам могут предложить стать помощником, а далее и полноценным менеджером отдела операционного управления. Здесь у вас уже появляется гораздо больше ответственности, сотрудники, отчетность, вы растете в умении управлять.
7. Менеджер отдела сопровождения. Вы так же можете претендовать в отдел сопровождения! Здесь вы будете открывать кофейни, создавать базы знаний, администрировать корпоративные телефоны и соц сети. Помогать сети развиваться эффективнее!
Take and wake кофейня меню
— Вы открывали точку уже с прицелом на дальнейший рост?
— Нет, у нас не было этого в голове. Мы думали, что откроем одну точку и будем открывать потом и другие потихоньку.
Точку для первой кофейни нашли случайно: мой брат работал бариста и заметил, что рядом есть кондитерская с мини-окном. У владельца не шел бизнес и он хотел продать место. Я подумал, что место хорошее, несмотря на конкуренцию рядом. Мы приобрели окно за 700 тысяч рублей. А вскоре перетянули к себе многих клиентов от соседа-конкурента.
— А что говорил конкурент?
— Он периодически заходил за угол, смотрел на нас, кивал и уходил. Мы знакомы с ним, хорошо общаемся. На четвертый месяц мы вытянули точку из убыточности и начали работать в плюс. В прошлом году забрали соседнюю точку — теперь весь угол Тверской наш. Мы понимали, что бизнес идет, и начали присматриваться к другим местам. Открылись на Семеновской и Люблинской улице.
— Это была еще не франшиза?
— Да. Мы все делали сами. Частично помогал инвестор, частично брали деньги из бизнеса. Появились результаты: прибыль начала расти, мы обслуживали в среднем 150-200 гостей ежедневно. Тогда выручка составляла от 27 до 32 тысяч рублей в месяц, а прибыль — 150-200 тысяч.
— Какой тогда у тебя был рабочий график?
— Если хочешь никогда не работать, занимайся любимым делом. Я жил по этому принципу: сколько мог, столько и работал. Иногда 12 или 16 часов. Были смены, когда приходилось выходить в качестве бариста — сам общался с гостями. В какое-то время был директором: одновременно управлял компанией, ездил в Metro и закупал сырье, расходники. Первое время все возили на своих руках, когда прибыль стала больше — на такси. Сейчас у нас своя транспортно-логистическая компания с площадью склада 300 кв. м.
— А зарплата была?
— По факту — нет. То, что получалось достать из бизнеса — 30, 100, 150 тысяч рублей — мы доставали. Но за смены баристы я никогда не брал денег.
— Когда ты смог позволить себе отпуск или поход в хороший ресторан?
— Лет в 19. Я смог ходить в какие-то места общественного питания и кафе. Отпуск — нет. Когда мы открыли 15 заведений, я уехал в Таиланд. Тогда становилось попроще: мы начали заниматься франшизой — это помогло быстрее развиваться.
— Сколько вы ее упаковывали?
— Когда мы начали работать по франшизе, у нас было 3-4 точки. Мы вышли на прибыль и все работало хорошо. Сами готовили кофе и делали все закупки.
Тогда не было служб, которые упаковывают франшизу — мы подготовили все самостоятельно. Франч-бук (набор документов с описанием процесса работы франчайзи и рекомендациями. — Прим.) состоял из 34 страниц. Сейчас наша база знаний содержит 116 статей на все случаи жизни франчайзи. Франшиза тогда стоила совсем немного — 50 тысяч рублей. Я сам курировал весь процесс, выезжал на локацию, анализировал возможности. Многое делалось интуитивно. Люди покупали, но не бизнес, а скорее веру в меня — возможно, я казался милым парнем, который не обманет.
— А тебя обманывали?
— Да. Нас кидали, не оплачивали паушальный взнос, потому что мы давали рассрочку. Кто-то говорил: «Мы не хотим работать под вашим брендом». Первое время мы вообще давали год бесплатного роялти. Я даже не знал, что это такое и зачем нужно.
— Почему не попросил совета у экспертов?
— Это было интуитивно. И да, не похоже на бизнес.
— Мне кажется, что сейчас наши читатели-предприниматели разводят руками и говорят: «Как так? Парень, ты же в Москве!».
— Я был и есть добрый. Но благодаря партнеру и команде стал более внимательным в мелочах и стараюсь просчитывать все наперед.
Потом, в 2016 году, мне перестало хватать времени на консультации партнеров. Вместе с продажей франшиз росла команда: маркетолог, HR, тренинг-менеджер, отдел открытия, отдел снабжения, отдел управления, бухгалтер, кадровик.
В тот момент напротив нас на Тверской открылась еще одна кофейня. Ее владелица тоже планировала развивать свою сеть. Я понаблюдал за ее работой и понял, что мне нужен такой партнер. После долгих переговоров, уже на рубеже 2017 и 2018 года, Елена взяла на себя управление нашими кофейнями и сопровождение партнеров, а у меня появилось время осознанно подходить к бизнесу. Я начал выходить из операционки и видеть проблемы: у нас не было хорошего маркетинга, не просчитан фудкост, не подготовлены регламентирующие документы.
В 2016 мы стали варить соусы, ориентироваться на натуральность. В 2017 мы полностью отказались от химических сиропов, провели ребрендинг с новым слоганом — и бизнес пошел еще лучше: у нас начался всплеск открытия новых кофеен, гости стали обращать внимание на особенность наших заведений, выручка кофеен росла.
В начале 2018 года сняли офис в 100 кв. м, посадили там отдел сопровождения. Мой брат стал тренинг-менеджером по обучению бариста и производителем соусов. У нас появилась своя бухгалтерия и руководитель отдела продаж, который ездил на встречи с клиентами сам. Я полностью погрузился в финансы. Но рынок снова прощал — деньги приходили. На тот момент у нас было 10 собственных кофеен и 20 работали по франшизе.
Через три месяца мы увеличили офис в два раза, открыли подразделение логистики. Раньше один человек на такси развозил продукты по кофейням. Сейчас только склад занимает 400 кв. м. Недавно открыли подразделение по выпечке. 2018 год оказался взрывным: мы закрыли планку в 50 кофеен. Сейчас у нас 57 кофеен.
Число кофеен Take&Wake. В скобках — число заведений, открытых по франшизе.
2014 — 1
2015 — 3 (2)
2016 — 5 (10)
2017 — 7 (15)
2018 — 9 (41)
2019 — 10 (48)*
Как формируется цена на кофе
— В чем сложность масштабирования на Россию?
— Первая кофейня по франшизе появилась в Таганроге в 2015 году. Весь вопрос с регионами — в логистике: туда нужно поставлять наше сырье, расходники, соусы, а еще найти хороших поставщиков молока и выпечки. По цене мы подстраиваемся под регион: смотрим на конкурентов, анализируем свою финансовую модель и думаем, можем ли продавать по такой же цене. Если люди привыкли пить капучино по 90 рублей, вряд ли они будут платить за него 150.
Мы за атмосферу. Кофе — это история про эмоции. Если мы можем подарить человеку возможность насладиться кофе в уютной обстановке, то ценник может быть выше за счет той атмосферы, которую нам приходится поддерживать. Если это окно — можем опустить цену, но также учитываем и арендную ставку, потому что некоторые окна в столице могут стоить и 280 тысяч рублей в месяц.
Если цена по региону — 90 рублей за стаканчик, то, наверное, мы оставим стоимость такой же. Если 150, то мы будем просчитывать так, чтобы себестоимость продукта была не больше 32%. То есть мы делим себестоимость на 32, умножаем на 100 и получаем ценник, по которому мы готовы ставить продукт. При просчете фудкоста мы понимаем, что капучино получается по себестоимости от 23 рублей. 23 делим на 32 и умножаем на 100 — значит, можем продавать его и за 70 рублей. В регионах такая цена оптимальна, а в Москве мы не выживем. Поэтому капучино у нас стоит 100 рублей. Еще в регионах расходы на аренду и зарплату ниже, поэтому мы можем снизить цену.
— Долго ли приходится объяснять, что франшиза не решает за тебя все проблемы?
— Перед заключением договора с франчайзи мы объясняем, что берем на себя инфраструктуру, организацию бизнес-процессов, рекламу, силу бренда, развитие, качество продукта. Но физически управлять вашим бизнесом мы не сможем. Уровень качества и прибыли заведения будет выше в том случае, если вы грамотно используете наработки.
Мы никого не заставляем работать. У нас пока нет службы наставничества, которая бы стояла рядом и контролировала собственника. Сложно донести клиенту, что это его бизнес. Некоторым легче свалить все на плохую франшизу.
Еще мы показываем кейсы. Например, мы внедрили видеоаналитику, чтобы видеть, поприветствовал ли бариста гостей, предложил ли соус, улыбнулся ли, пожелал ли хорошего дня — и можем отследить результаты кофеен, где сотрудники действуют по стандартам, и даже сколько принес в кассу каждый сотрудник.
— Спасаете людей со дна? Когда, условно, раздается звонок «Здравствуйте, мы на грани»?
— Мы стараемся общаться со всеми франчайзи. Обидно, что не все используют наработки. В этом году мы обновили стандарты, проработали пошаговый алгоритм вывода кофейни в прибыль — как оптимизировать все так, чтобы быть успешными. Можем сделать аудит по заявке. Я лично выезжаю, смотрю, как идут дела, помогаю формировать новые гипотезы. Но нельзя все по щелчку сделать лучше. В это нужно вкладывать время, деньги, внимание.
— Сколько заявок на франшизу в среднем поступает и откуда?
— Пока у нас в приоритете Москва. Мы хотим захватить этот рынок, потому что на нем сложно работать. Таким же сложным станет через пару лет рынок в регионах. Но наша задача — освоиться в столице, чтобы нас узнавали и говорили: «У Take&Wake самый вкусный кофе, дружелюбные бариста, натуральный продукт и разнообразный ассортимент. Им можно доверять».
— Захватить рынок — история про амбиции?
— Бизнес — это возможность влиять на общество. Мне нравится, что я могу повлиять на ощущение от жизни уже более 100 тысяч гостей, которые заходят в наши кофейни каждый день. Я хочу, чтобы наш продукт гости могли получить в любом уголке Москвы, а затем выходить на Россию.
— А что это за аудитория?
— Самые разные люди: студенты, офисные сотрудники, предприниматели от 20 до 35 лет. В Москве сформировано три сегмента кофе: низкий ценовой, средний и высокий. Мы находимся в среднем, но стараемся давать гостю качество, сопоставимое с премиальным сегментом. Он идет к нам, потому что мы отстаиваем определенный стиль жизни.
— Ты сам миллионер?
— Я стараюсь не вешать на себя ярлыки, поэтому никогда не думал, миллионер ли я. Как и не до конца понимаю, как это определить и стоит ли.
— Ну, у тебя есть сейчас зарплата?
— У меня есть зарплата и прибыльный бизнес. Но я всегда предпочитаю вкладывать деньги, а не изымать их из бизнеса.
Дивиденды надо учитывать и использовать, так как это показатель ценности проекта на рынке, но не нужно выводить средства во вред развитию компании.
— Сейчас ты уже можешь сходить в хороший ресторан и отдохнуть не в Таиланде, а на Бали?
— Отдыхаю раз в год, иногда хожу в рестораны. Но пока что я стараюсь держать себя в состоянии голода. Мне нравится фраза Стива Джобса: «Будьте голодными и безрассудными».
Обычно я встаю в 6:30–7 утра, бегаю 40 минут, завтракаю и иду работать. В течение дня меня могут быть встречи, операционные задачи, планерки и т. д. Заканчиваю иногда в 7 вечера, иногда в 10. В принципе, ничего не изменилось — продолжаю работать.
— У тебя не появились атрибуты успешной жизни москвича? Дорогое авто, квартира в центре.
— Я не хочу относить себя к какой-то особой группе людей. У меня была мечта жить в центре Москвы — получилось реализовать (Константин снимает квартиру. — Прим.) А покупать квартиру планирую с ростом бизнеса.
Культура потребления кофе в России только формируется. А вместе с ее развитием растет объем рынка и количество игроков на нем. Сегодня объем рынка кофеен России оценивается в 130 млрд рублей, а потенциал — в 1 трлн рублей.
По итогам 2016 года доля франшиз на рынке кофеен составляла около 55%. Сейчас она еще выше. Это одна из самых востребованных моделей масштабирования. Но у некоторых игроков она не подкреплена экономически. Мы, например, сами обжариваем зерно. То есть наши франчайзи получают еще и зерно высокого качества за более выгодный кост. Для нас франчайзинговая сеть становится эффективным каналом оптового сбыта зерна.
Культура кофе идет из Москвы в регионы, самые заметные игроки — из столицы. У «Даблби» качественный кофе, но не стабильная бизнес-модель, у «Кофемании» хороший продукт, но высокий кост. Растет сегмент кофе навынос — этот тренд диктует ритм мегаполиса. «Правда Кофе», Cofix, тот же Take&Wake сильно выросли за последние несколько лет.
По-прежнему крупными игроками на рынке остаются «Шоколадница», McDonald`s, Starbucks. Но первые стали аналогом общепита, вторые — в первую очередь фаст-фуд, а последние — про атмосферу и давно идут в смежные ниши, например, запустили собственные пространства для работы и отдыха Starbucks Reserve Roastery. Компании, запустившиеся в регионах, наоборот, не приживаются на рынке — тот же Coffee Like был продан всего за 200 млн рублей, имея на момент продажи 408 кофе-баров в России.
Если говорить про конкуренцию, то все кофейни, которые есть на рынке, одновременно и конкуренты, и единомышленники для нас, потому что рынок и сама культура потребления кофе все еще формируются, развивать ее нужно коллективно.
Наши сейлс-поинты — цена и качество, быстрый кофе для большого города. У «Даблби» — спешлти, у Starbucks — атмосфера. У Take&Wake — натуральные соусы. В целом тренд на здоровое и полезное питание актуален. Но сама модель позиционирования не уникальна. Тот же «Даблби» каждый год разрабатывает собственные сиропы и соусы для сезонного меню, в том числе натуральные. А Starbucks выступает за экологические тренды: пытается отойти от использования одноразовых стаканчиков, трубочек и прочего пластика.