Сфера hse что такое
Сфера hse что такое
Смотреть что такое «HSE» в других словарях:
HSE — may mean:*HEAG Südhessische Energie AG, Darmstadt, Germany an electric company *Health Survey of England *Health and Safety Executive, United Kingdom *Health Service Executive, Ireland *Health, Safety and Environment business term *Helsinki… … Wikipedia
hse — hse; HSE; … English syllables
HSE — steht für: die Hamburger Stadtentwässerung ein hessisches Energieversorgungsunternehmen, siehe HEAG Südhessische Energie AG die englische Abkürzung für Health, Safety and Environment, gemeint sind Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit und… … Deutsch Wikipedia
Hse — Hse: Symbol für die Aminosäure ↑ Homoserin in Peptidformeln … Universal-Lexikon
HSE — UK US noun ► GOVERNMENT, HR, WORKPLACE ABBREVIATION FOR THE HEALTH AND SAFETY EXECUTIVE(Cf. ↑the Health and Safety Executive) … Financial and business terms
HSE — HSE, the the abbreviation of the Health and Safety Executive … Dictionary of contemporary English
HSE — Cette page d’homonymie répertorie les différents sujets et articles partageant un même nom. Sigles d’une seule lettre Sigles de deux lettres > Sigles de trois lettres Sigles de quatre lettres … Wikipédia en Français
hse — abbreviation house * * * abbrev Health and Safety Executive * * * HSE [HSE] ; » ↑Health and Safety Executive … Useful english dictionary
HSE — abbreviation Etymology: Latin hic sepultus est; hic situs est here is buried * * * abbrev Health and Safety Executive * * * HSE [HSE] ; » ↑Health and Safety Executive … Useful english dictionary
HSE 24 — Senderlogo Allgemeine Informationen Empfang: Antenne (DVB T), Kabel (analog, digital), Satellit (analog, digital), IPTV (Alice, T Home) … Deutsch Wikipedia
Как связаны IT-сфера и консалтинг при внедрении HSE-проектов
Cтарший бизнес-аналитик Tactise Group
Дмитрий Ефремов, старший бизнес-аналитик Tactise Group, рассказал о связи ИТ-сферы и консалтинга при внедрении HSE-проектов.
Как ИТ помогают безопасности
Безопасность — это про операционную эффективность. Чем эффективнее операция, тем реже в ней возникают ошибки (в контексте безопасности — происшествия). Снижая количество происшествий, мы уменьшаем количество простоев, соответственно, снижаем затраты на достижение желаемого результата.
Для повышения эффективности требуется оптимизировать текущие бизнес-процессы и внедрять новые инструменты/технологии. Информационные технологии помогают значительно оптимизировать бизнес-процессы. Всё больше компаний приходят к цифровой трансформации через следующие этапы:
1. Стандартизация.
Более продвинутые компании управляют процессами системно — разрабатывают собственные процедуры, стандарты и алгоритмы работы, благодаря которым они достигают желаемой цели и снижают вероятность совершения ошибок. Такие процессы легко автоматизировать.
Компании с низкой операционной эффективностью, наоборот, работают реактивно и имеют незрелые процессы, что увеличивает количество ошибок и делает достижение желаемого результата менее вероятным. Такие процессы довольно сложно автоматизировать в ходе цифровизации.
2. Автоматизация.
Сам по себе перенос бизнес-процессов в цифровую среду даёт прирост эффективности за счёт сокращения времени. Неважно, плох или хорош процесс, он будет быстрее, потому что:
• документы больше не нужно носить физически из одного места в другое;
• документы лежат в одном специализированном месте, доступном круглосуточно из любой точки мира.
Более эффективные компании легко переходят к автоматизации, так как их процессы уже описаны, понятны и прозрачны. Зачастую их процессы соответствуют международным стандартам, поэтому они могут выбрать готовые ИТ-решения, существующие на рынке.
Даже если таким компаниям приходится разрабатывать собственное программное обеспечение, затраты на этапе аналитики и составления требований к ИТ-решениям будут невысокими, по сравнению с компаниями, у которых хаотично выстроенные процессы.
У менее эффективных компаний на этом этапе есть два пути:
1. Перестроить процессы, внедряя новые ИТ-инструменты;
2. Не менять существующие процессы и попытаться их автоматизировать.
Так, компаниям, выбравшим первый путь, потребуется время на аналитику и перестройку процессов, а также на преодоление сопротивления со стороны сотрудников. Как раз здесь поможет опыт HSE-консультантов, которые уже проходили этот путь с другими компаниями. В результате сотрудничества с HSE-экспертами, компании получат заметное сокращение количества происшествий за счёт увеличения прозрачности процессов и предсказуемости возможных отклонений.
Если компании пойдутпо второму пути и будут автоматизировать существующие неэффективные процессы, то они просто получат небольшое сокращение времени за счёт того, что документы не придётся перемещать физически, потому что всё хранится на сервере, а не в разных кабинетах, но ничего более.
Скорее всего, такие компании не найдут готового решения на рынке и займутся разработкой своего собственного софта, на который они потратят значительные ресурсы и на этапе аналитики, и на этапе разработки.
Даже если этап разработки пройдёт более-менее успешно, компания не сможет многократно увеличить эффективность процессов. Однажды ей придётся вернуться к глобальному изменению процессов с отказом от существующей системы, что приведёт к потере денег и времени.
3. Цифровизация.
Правильно пройденные этапы стандартизации и автоматизации позволяют внедрять более продвинутые ИТ-инструменты. Вместе с эффективными бизнес-процессами и правильно подготовленной информационной средой они дадут синергетический эффект, которого невозможно достичь одним лишь внедрением передовых технологий.
Машинное зрение, «умные» гаджеты, электронные наряды-допуски, VR-технологии и машинное обучение облегчают рабочий процесс и делают его безопаснее. Однако не стоит слепо доверять данным (подходу data-driven), так как текущий уровень развития этих технологий не позволяет полностью заменить людей. Лучше придерживаться подхода data-informed, держа в голове, что данные могут быть искажены, неверно собраны, либо они могут быть неверно истолкованы.
Как ИТ связаны с консалтингом
Помните, что нужно гнаться не за новыми технологиями, а, прежде всего, за прозрачным и понятным процессом. Благодаря чётко выстроенным правилам при внедрении ИТ-системы в компании уже начинаются заметные изменения.
Каждая компания имеет свой уровень культуры безопасности. Консалтинговые компании, которые связаны с безопасностью, могут помочь не только подстроить процессы под ИТ-продукты, но и порекомендовать, как правильно и эффективно выстраивать процесс цифровизации с минимальными рисками.
Важно заложить прочный фундамент в самом начале пути трансформации бизнес-процессов. Если процессы оставить прежними, но просто перейти на «цифру», то потом придётся менять намного больше. Лучше сразу просчитывать на несколько шагов вперёд. Это также будет более рационально с финансовой точки зрения.
Если партнёр пытается внедрить цифровую систему только своими силами, у него может уйти на несколько лет больше, нежели он делал бы это совместно с консультантами по производственной безопасности. Тут важен комплексный подход.
Благодаря консалтингу получится определить у партнёра зоны, которые можно автоматизировать в первую очередь. После проведения аудита HSE-эксперты определят точки роста компании, что поможет начать цифровизацию правильно и постепенно.
Как измерить эффективность внедрения ИТ-инструментов
Электронные системы могут помочь в достижении разных целей. Вопрос в том, как именно поставлена задача в самом начале сотрудничества. Очень важно сначала думать и анализировать, а только потом действовать.
Внедряя ИТ-проект, многие компании уделяют большую часть времени этапу непосредственной реализации, хотя ключевой момент заключается именно в подготовке (аналитике). Что-то сделать — несложно. Главный вопрос: зачем это делать и что мы получим в конце? Очень важно ставить правильные цели проекта и выбирать соответствующие критерии успешности этого проекта.
Пример №1.
Нарушение последовательности целей. Так, если целью проекта будет сокращение происшествий, то для достижения успеха проекта происшествия могут скрываться. Происшествий нет (о них стали меньше сообщать) — проект «успешно» завершён. Однако, на самом деле, ситуация стала только хуже. Сначала нужно сделать так, чтобы скрывать происшествия было невыгодно или невозможно, а затем уже снижать их количество.
Пример №2.
Выиграть битву, проиграть войну. Компания решает сэкономить и своими силами внедряет ИТ-систему. Допустим, они создали её. Получилось дешевле, чем покупка готовой системы. Проект «успешен». Потом в компании произвели существенные доработки, потому что не учли все нюансы на этапе анализа. Потом снова переделали. А это всё убытки. К тому же, процесс разработки с нуля по времени длится на 2-3 года дольше, нежели покупка готового решения у поставщика. В итоге, компания обращается к поставщику, а тот опять всё переделывает. Наверное, не стоит даже говорить об убытках заказчика.
Пример №3.
Самые дешёвые товары — самые лучшие. Компания объявляет тендер на самое дешёвое решение. Самый высокий риск здесь заключается в том, что компания может купить ИТ-систему, которую поставщик будет внедрять несколько лет, но, в итоге, система не приведёт к желаемому результату. Потом придётся искать новые решения, снова объявлять тендер, тратить бюджет и время на внедрение. Но на этот раз сотрудники могут сопротивляться больше, т.к. их доверие «подорвано» предыдущим неудавшимся проектом. Так что не стоит экономить на безопасности!
Про внедрение системы электронных нарядов-допусков
При выборе системы управления нарядами-допусками большинство российских компаний считает, что главный критерий — скорость оформления. Доходит даже до того, что некоторые поставщики рекламируют функцию множественного подписания нарядов-допусков как преимущество своей системы.
Складывается впечатление, что наряд-допуск — это бумажка, которая мешает работать. Задача некоторых компаний — как можно быстрее заполнить наряд-допуск, не нарушив законодательство. Но цифровой наряд-допуск — это не про скорость, а про безопасность.
При внедрении электронной системы нарядов-допусков, количество времени, затраченного на оформление и подписание НД, не может являться ключевым критерием успеха. Ключевым критерием будет сокращение происшествий, связанных с работами по нарядам-допускам. Так что сначала нужно сосредоточиться на этой метрике, а затем оптимизировать другие.
Почему лучшие практики HSE не работают в российских компаниях
Михаил Балакшин
HRTimes №33, марта 2018 г.
Рассмотрим стандартную ситуацию внедрения лучших практик в российской организации на примере одной крупной строительной компании. Компания строит дома и бизнес- центры, руководители сфокусированы на производственных планах, сроках и не считают вопросы безопасности «своими». Но наступает момент, когда игнорировать высокие показатели травматизма больше нельзя. Серьезные происшествия влекут за собой не только прямые убытки – под угрозой оказываются внешние инвестиции в компанию, стоимость бизнеса. Что делать?
Для решения проблем с безопасностью компания нанимает западных консультантов и предсказуемо получает рекомендации внедрить набор «лучших практик». Стандартный пакет включает тренинги по развитию лидерства в области безопасности, поведенческие аудиты безопасности (ПАБ), STOP-карты, оценку рисков (Risk Assessment), выявление потенциально опасных ситуаций (Near Miss).
Руководство утвердило внедрение рекомендованного набора «лучших практик» без изменений. Служба ОТ и ПБ быстро организовала внедрение практик и уже через три месяца отчиталась о выполнении задачи. Прошло два года. Стало понятно, что ситуация не изменилась. Новые инструменты вроде бы внедрены, но культура безопасности осталась на прежнем уровне. Ключевым здесь является понятие «вроде бы» – внедрение прошло формально: руководство подписало приказы, сотрудники прошли инструктаж, получили новые стандарты и инструкции. Но отношение людей к вопросам безопасности не изменилось. Повторим, что это типичная история внедрения лучших практик в российских компаниях. Почему так, в чем проблема?
Что, как и где внедряем
Мы выделили три фактора, которые, по нашему мнению, максимально полно объясняют причины того, почему лучшие практики не работают в российских компаниях.
1. Что внедряем. Любая практика требует адаптации к российским реалиям и специфике организации. К примеру, в компании приняли решение, что рабочие должны сообщать о микротравмах. Но бланк отчета плохо перевели, вопросы трудны для понимания, непонятно, как заполнять форму. К тому же выясняется, что по каждому незначительному порезу нужно составить несколько документов. На отработку самого мелкого происшествия уходит очень много времени, поэтому сотрудники приходят к выводу, что «овчинка выделки не стоит» и начинают саботировать распоряжение руководства. Отдельный вопрос – а готова ли компания в принципе к работе с микротравмами? Способны ли руководители выстраивать диалог в рамках ПАБов? Ве-ят ли сотрудники, что компании сегодня действительно нужны коренные причины происшествий?
2. Как внедряем. Недостаточно издать приказ о внедрении новых стандартов безопасности – изменениями нужно управлять. Необходимо разъяснить сотрудникам всех уровней суть изменений, провести обучение, привить навыки работы с новыми форматами. По нашему опыту, внедрение новых практик часто сводится к общей для всех сотрудников «лекции» или инструктажу со сбором подписей, то есть по сути – к процедуре ради процедуры.
3. Где внедряем. Чтобы ситуация изменилась, нужно учитывать специфику корпоративной культуры. Часто принять новые стандарты мешают неправильные установки: «как я, новичок, буду делать замечания опытному рабочему?», «с чего мне вмешиваться в дела на соседнем участке?», «вопросы безопасности – дело соответствующей службы, вот пусть она и занимается». Эти ограничения гораздо более серьезны, чем кажутся на первый взгляд.
И если с проблемами адаптации практик и управления изменениями в компании разобраться не так сложно, то установки людей одними тренингами не изменить. Поговорим об этом подробнее.
Как корпоративная культура влияет на уровень культуры безопасности
Наш опыт говорит, что изменение поведения людей – это длительная и кропотливая, но отнюдь не бесполезная работа. У нас немало примеров компаний, которым удалось измениться – за счёт внедрения новых инструментов, в том числе управленческих, и работы с персоналом на всех уровнях. Отвечая на вопрос «почему лучшие практики HSE не работают в российских компаниях», мы решили посмотреть, как влияет на это корпоративная культура. И провели экспресс- исследование, в котором приняли участие шесть предприятий разных отраслей: нефтесервис, металлургия, связь, ритейл, IT.
Через анонимный опросник на платформе «ЭКОПСИ» мы одновременно замерили уровень организационной культуры и уровень культуры безопасности (1). При экспресс-диагностике уровня культуры безопасности мы смотрели три основные области:
Сравнивая уровень зрелости культуры безопасности с уровнем корпоративной культуры, мы увидели следующие зависимости:
• Чем ниже в компании уровень организационной культуры, тем ниже уровень безопасности.
• Чем ниже уровень организационной культуры, тем менее критично люди относятся к вопросам безопасности.
• На различные аспекты культуры безопасности в наибольшей степени влияют три фактора: кто является ценным сотрудником на предприятии, что нужно делать новому работнику, чтобы заслужить расположение, принципы принятия решений в организации.
Высокий уровень корпоративной культуры помогает развивать культуру безопасности. Например, если в компании большинство людей относится к культуре правил, это хорошая база, предпосылка для того, чтобы поднимать уровень культуры безопасности до вовлекающего. Но не выше: для проактивного, а тем более совершенствующегося уровня недостаточно следовать инструкциям, там нужно выходить за границы своей ответственности, проявлять инициативу. И культура правил станет тормозом для дальнейшего развития.
Лучшие практики с точки зрения корпоративной культуры
Наше исследование показало прямую связь организационной культуры и уровня зрелости культуры безопасности. И очевидно, принимая решение о внедрении лучших практик, нужно обращать внимание на то, в какой культуре они работают, а в какой могут оказаться бесполезными.
Возьмем, к примеру, поведенческие аудиты безопасности. Эта практика получила широкое распространение и воспринимается как своего рода спасательный жилет, когда культура безопасности «тонет». Но по нашему опыту, лишь в одном случае из пяти внедрение в компании ПАБ меняет ситуацию к лучшему. Надеемся, теперь вам легче ответить на вопрос «почему», который мы задали в начале статьи.
ПАБ эффективны в компаниях, где люди не только уважают правила, но и настроены на диалог, то есть относятся к культурам успеха и согласия. В «низших» культурах, включая культуру правил, практика работать не будет, в отличие, например, от стоп-карт, когда нужно просто следовать инструкции: увидел дым – отключил подачу электричества.
Корпоративная культура и уровень зрелости культуры безопасности связаны едиными ценностями. В культуре принадлежности, например, все живут по принятым в «семье» законам и не хотят никаких перемен. Культура принадлежности «консервирует» культуру безопасности в том виде, в котором она существует на данный момент. Это, кстати, не всегда плохо, так как могут сохраняться хорошие практики, хотя чаще все «консервируется» не в лучшем виде. Но поскольку основная ценность культуры принадлежности «у нас есть так, как есть, и мы не хотим ничего менять», в организации нет стремления к совершенствованию культуры безопасности – она находится на патологическом уровне развития.
В организациях, живущих в культуре силы, все происходит по воле руководителя. Скажет начальник провести тренинг – все побегут проводить. Это культура реагирования на внешние стимулы. Соответствующий ей реактивный уровень культуры безопасности работает так же: служба ОТ и ПБ реагирует на уже случившиеся происшествия.
В культуре правил и связанном с ней вовлекающем уровне развития культуры безопасности общей ценностью является ответственность. Люди соблюдают правила не из страха наказания, а осознанно. И персонал вовлечен в вопросы безопасности куда больше, чем в более низких культурах.
Для культуры успеха характерен творческий подход, стремление к чему-то большему, нежели то, что прописано в правилах. И на проактивном уровне развития культуры безопасности наблюдаем ту же ценность: человек не просто участвует в процедуре, соблюдает установленные правила, но подходит к вопросам безопасности творчески, думает: а что еще я могу сделать, чтобы избежать происшествий.
Идеология культуры согласия созвучна принципам совершенствующегося уровня культуры безопасности, когда зона ответственности каждого сотрудника распространяется не только на него самого, но и на все рабочие процессы, на коллег, смежников. Здесь главенствует культура диалога и договоренностей.
Заключение
Мы рассказали, какие практики более естественны для той или иной корпоративной культуры. При этом, если компания хочет развиваться и повышать уровень зрелости культуры безопасности, полезно внедрять практики на один (только один!) уровень выше.
Что делать, если предприятие живет в культуре силы, но вы во что бы то ни стало хотите внедрить ПАБ? Вы должны быть готовы к большой серьезной работе по разъяснению, обучению, коммуникации. Внедрение практики из «дальней» культуры требует гигантских усилий и откровенного доверительного диалога с рядовыми сотрудниками и линейными руководителями.
Наши рекомендации по внедрению лучших практик:
5 шагов безопасности: «Газпром нефть» выстраивает систему управления HSE-рисками
Безопасная компания — эффективная компания. Это аксиома для мирового бизнеса. Одна из важнейших составляющих обеспечения безопасности производства — умение оценивать существующие риски и принимать эффективные решения для их минимизации
Человек рискует каждый день, час, минуту, секунду своей жизни. Это не преувеличение. Даже простой поход в кино грозит нам несчастьями — от легкой травмы при падении с лестницы до гибели в результате дорожного происшествия. Что уж говорить о работе на кухне или в мастерской. Однако до несчастных случаев доходит нечасто. Все дело в том, что так же ежесекундно мы оцениваем грозящую опасность, тут же вырабатываем пути снижения риска (как правило, до нуля), реализуем принятые решения. и остаемся в итоге целыми и невредимыми.
В принципе, это и есть модель управления рисками, которая точно так же работает в любой компании или на промышленном предприятии. Только бизнесу приходится иметь дело с несравненно большим количеством вводных, а цена ошибочного решения может исчисляться колоссальными суммами, экологическими катастрофами и порой человеческими жизнями. Поэтому построению системы управления рисками в сфере производственной безопасности прогрессивные компании уделяют самое пристальное внимание. Активно занимаются этой работой и в «Газпром нефти».
Риски по ранжиру
Для того чтобы говорить об управлении рисками, стоит разобраться, что же вообще такое риск. Определений существует множество, причем каждый официальный документ, так или иначе регулирующий эту сферу, дает свое. «Риск — это следствие влияния неопределенности на достижение поставленных целей» — это, к примеру, стандарт ГОСТ Р «Менеджмент риска. Термины и определения». А это ФЗ-184 «О техническом регулировании»: «Риск — это вероятность причинения вреда жизни или здоровью граждан, имуществу физических или юридических лиц, государственному или муниципальному имуществу, окружающей среде, жизни и здоровью животных и растений с учетом тяжести этого вреда». В «Газпром нефти» принята и закреплена стандартом компании такая формулировка: «Реализация нежелательного события, сочетание вероятности возникновения опасного события или воздействия и тяжести (травмы или ухудшения состояния здоровья, ущерб окружающей среде и имуществу), которые могут быть вызваны таким событием или воздействием».
Оговоримся, что речь идет только о рисках в области промышленной и экологической безопасности, охраны труда и гражданской защиты (HSE-риски), так как существует огромное количество другого рода опасностей и неопределенностей — финансовых, инвестиционных, организационных и так далее.
В свою очередь, HSE-риски делятся на две большие группы: профессиональные и техногенные. Первые обусловлены воздействием вредных или опасных производственных факторов на работника при исполнении им обязанностей. Например, вероятность того, что человек, работающий на высоте, может упасть вниз, относится к профессиональным рискам. Техногенные риски — опасности, которые несут с собой производственные технологии, — могут касаться всего общества. «По международной статистике, частота реализации профессиональных рисков гораздо выше, чем технологических, но и последствия происшествий, связанных с этой категорией, гораздо легче», — уточнил начальник департамента производственной и экологической безопасности «Газпром нефти» Олег Николаенко.
Схема ранжирования последствий инцидентов по их тяжести вряд ли имеет значимость для человека, оказавшегося в роли пострадавшего, но крайне важна для построения грамотной системы управления рисками. Например, как показывает практика, чувствительный урон экономике компании наносят потеря трудоспособности сотрудниками, аварийный выход из строя оборудования, порча имущества.
Человеческий фактор
Пресловутый человеческий фактор — причина подавляющего большинства происшествий на производстве. Корни этой группы рисков кроются в первую очередь в человеческой психологии, поэтому и нивелируются они с помощью технологий изменения поведенческой модели людей, подкрепленных различными обучающими программами. То есть в целом речь идет о трансформации корпоративной культуры.
«Трансформация культуры — процесс долгий, однако это путь, по которому необходимо пройти, — отметила руководитель направления по обучению персонала, развитию компетенций, культуре безопасности „Газпром нефти“ Татьяна Юрченкова. — Сегодня безопасность стала главной корпоративной ценностью компании, и мы стараемся донести до каждого, что сохранение жизни и здоровья важнее решения любых производственных задач. Мы должны научить сотрудников правильно оценивать риски, чтобы не допустить возникновения происшествий, но при этом и не нанести компании ущерб необоснованными остановками производства».
Именно эта задача легла в основу решения под названием «5 шагов», которое позволяет человеку грамотно оценивать ситуацию, причем делать он это должен каждый день. Для того чтобы методика стала правилом жизни, она, по оценке Олега Николаенко, должна быть простой и логичной: «Наша проблема в том, что мы слишком сложно объясняем людям простые вещи. Когда человек слышит такие формулировки, как „оценка риска, управление рисками“, у него автоматически формируется представление, что это какие-то сложные процессы, требующие специальных знаний. Сейчас мы намеренно упрощаем инструкции, предлагаем простые и понятные инструменты, такие как 5 шагов безопасности. С их помощью мы просто говорим каждому: остановись за пять шагов до производственного объекта, подумай, какие опасности тебе грозят в связи с выполнением конкретной работы, что ты должен делать для того, чтобы опасность не воплотилась в реальное происшествие, что будешь делать, если в процессе работы произойдут изменения».
Впрочем, только изменением психологии людей дело, конечно, не ограничивается. Вероятность реализации рисков, связанных с человеческим фактором, снижают различные меры организационного характера. Например, система допуска к работам отсекает людей, не обладающих необходимыми для ее выполнения компетенциями или не прошедших соответствующего обучения. Под особым вниманием должны быть новички. А применение современных средств индивидуальной защиты призвано снизить тяжесть последствий происшествий, если они все-таки случатся.
Все аспекты производства связаны с рисками. Управление рисками производственной безопасности начинается при оценке и проектировании новых объектов и не заканчивается до их вывода из эксплуатации. Каждый сотрудник должен уметь оценивать риски для жизни, последствия для активов и окружающей среды, организовать работу для себя и подчиненных так, чтобы их нивелировать.
При этом не стоит забывать, что большую часть работ, непосредственно связанных с производством, а значит, и с повышенной опасностью, в нефтянке традиционно выполняют подрядные организации. Значит, технологические риски должны контролироваться и на стороне контрагентов. Сегодня «Газпром нефть» активно внедряет новые подходы к взаимоотношениям с подрядчиками, охватывающие весь периметр договорных отношений, — от отбора до оценки выполненных работ. И во многом успешность партнерства зависит от качества системы управления рисками компании-контрагента, уровня ее зрелости в области HSE и готовности меняться в соответствии со стандартами безопасности «Газпром нефти».
Люди и машины
Технологические риски — это уже не психология. Направления их снижения лежат в первую очередь в областях организации, проектирования, анализа, статистики. Причем решения, обеспечивающие максимальную безопасность, учитывающие все нюансы, должны закладываться на самой ранней стадии, когда только ведется проектирование технологических объектов, и охватывать весь их жизненный цикл, вплоть до демонтажа и утилизации. Так делают все мировые промышленные лидеры, именно эту концепцию сегодня использует в своих проектах и «Газпром нефть». Яркий пример — новые арктические месторождения, которые один за другим сейчас вводятся в эксплуатацию.
«Пять шагов»
Более того, компания несколько лет назад стала пионером в этом направлении, вместе с Российским союзом промышленников и предпринимателей инициировав на законодательном уровне внедрение рискориентированного подхода в процессы проектирования, строительства и эксплуатации промышленных объектов.
«Через открытое правительство мы внесли изменения в ФЗ 116 «О промышленной безопасноганизационного характера. Например, система допуска к работам отсекает людей, не обладающих необходимыми для ее выполнения компетенциями или не прошедших соответствующего обучения. Под особым вниманием должны быть новички. А применение современных средств индивидуальной защиты призвано снизить тяжесть последствий происшествий, если они все-таки случатся».