модель бутерброд обратная связь
Обратная связь: «Модель бутерброда»
Алексей Бушманов
02.02.2018
Комментариев нет
Обратная связь — один из инструментов улучшения процессов и взаимоотношений внутри команды. Конструктивная обратная связь очень важна, она помогает повышать профессионализм сотрудников, поддерживать рабочие стандарты, актуализировать информацию, обнаруживать проблемы, совершенствовать команду.
Часто члены команды либо не умеют давать обратную связь (и дают её неправильно, чем обижают других), либо боятся давать негативную оценку работе своих коллег (и не дают её вовсе). Важно научить команду давать конструктивную обратную связь друг другу.
Принцип бутерброда — один из методов, которые упрощают процесс высказывания негативных замечаний. В этом случае высказывание строится по схеме «Похвалить» – «Поругать» – «Похвалить». Иными словами, принцип бутерброда подразумевает обсуждение отрицательных моментов вперемешку с положительными моментами.
Преимущество этого метода заключается в том, что он:
«Похвалить» в начале – это сообщить, что вы цените положительные стороны сотрудника и его успехи за последнее время. Это настроит на разговор об улучшении результатов.
«Поругать»: критика, на этом этапе разговора вы делитесь с коллегой вашими наблюдениями о том, что нужно улучшить.
«Похвалить» в конце — завершить разговор нужно чем-то позитивным: воодушевляющей фразой, позитивным призывом к действию, упоминанием перспектив или выражением уверенности, что сотрудник способен на большее.
Метод бутерброда позволяет перефразировать замечание так, чтобы его было легче высказывать и воспринимать. Он поощряет хорошее поведение и способствует положительным изменениям.
Владимир, меня радуют результаты команды за последние несколько спринтов и я очень ценю твой персональный вклад в нашу совместную работу.
Я обратил внимание на то, что на этой неделе ты два раза опоздал на утренний скрам — нашу регулярную встречу, о которой мы с командой договорились давно и которая для нас очень важна. По этой причине мы задержались и не успели все обсудить за 15 минут. Я прошу тебя приходить хотя бы за одну минуту до начала встречи, чтобы нам начинать вовремя и все успевать.
Я уверен, мы можем работать более слаженно!
Виктор, я очень ценю тебя как профессионала. Как владелец продукта, ты делаешь очень большую и очень важную для нас работу.
По моим наблюдениям, нашей команде сейчас очень не хватает понимания зачем мы делаем этот продукт, какие у него цели и в каком месте нашего пути мы находимся. Я не видел, чтобы ты как владелец продукта рассказывал команде об этом, хотя это очень важно. И я бы хотел, чтобы на ближайшем обзоре спринта ты рассказал нашей команде о проекте, о его целях и метриках, о дорожной карте, о том где мы сейчас и куда идём. Я могу тебе в этом помочь.
Уверен, это вдохновит команду и поможет нам двигаться более сфокусированно и поможет нам достигать целей проекта.
Напишите в комментариях свой вариант того, как может выглядеть конструктивная обратная связь по методу бутерброда.
Метод ОРИП, или «Бутерброд».
Как правильно давать обратную связь?
Не так давно популярностью пользовался метод обратной связи для подчиненных «Бутерброд». Наверняка слышали о нём. Чтобы не обидеть сотрудника, а тем более не демотивировать его, следует сначала похвалить, затем раскритиковать и снова похвалить.
На первый взгляд, всё выглядит красиво и позитивно, как и нужно руководителю, но на практике оказывается совершенно без результатов. Только представьте вместо этой техники реальный бутерброд из вкусного хрустящего хлеба, испорченной колбасы и сверху, как ни в чем не бывало, нежного сыра. Так и у сотрудников после «бутерброда» остаётся неприятный осадок, а спустя время эта техника приносит только разочарование и ожидания очередного подвоха от руководства.
К тому же, «бутербродная» обратная связь выглядит по-детски, будто сотрудники не могут воспринимать критику всерьёз. Поэтому стоит рассмотреть взрослый диалог на равных с лидерской заботой. Это новый уровень, который все оценят по-достоинству — когда критика не расстраивает, а воодушевляет на результат.
В основе конструктивной критики лежит метод ОРИП — метод сфокусированной беседы. Использование ОРИП улучшает коммуникации между сотрудником и руководителем, усиливает доверие, формирует командный дух и повышает креативность и самостоятельность принятия решений подчинёнными.
Своими советами поделилась автор курса «Обратная связь как инструмент управления командой», эксперт нашей академии Елена Северюхина.
Как давать обратную связь по методу ОРИП
Технология ОРИП основывается на 4 принципах или, точнее, паттернах мышления — то есть бессознательных схемах действий, через которые, во-первых, каждый человек проходит, принимая самостоятельные решения, и во-вторых, у каждого может преобладать тот или иной уровень мышления.
Зная точную последовательность 4 паттернов ОРИП и умея быстро определить, какой преобладает у вашего подчинённого, вы легко сможете дать ему эффективную обратную связь на «его языке».
О — объективный паттерн
На этом уровне рассматриваются все исходные данные, факты, информация, с которой вы работаете. Цифры, документы, клиенты, отчёты, кто что сказал и т.д.
Для выяснения всех фактов задается вопрос: «Что?»:
Р — рефлективный паттерн
На этом уровне важно рассмотреть эмоции и чувства сотрудника, ассоциации и образы. В дальнейшем это поможет отделить эмоции от фактов и осознанно принимать качественные решения.
Вопросы этого уровня включают в себя эмоционально-чувственную оценку:
Помимо вопросов, можно также использовать метафорические карты, рисунки или видео.
И — интерпретативный паттерн
На этом уровне человек осмысляет происходящее, выявляет причинно-следственные связи, делает выводы: хорошо или плохо.
Вопросы для этого уровня:
Часто обсуждение начинают именно с этого уровня, но прохождение предыдущих сделает его более эффективным. Как минимум потому, что сотрудник уже сможет отделить свои эмоции от фактов.
Помимо вопросов, можно использовать аналитические инструменты (SWOT или PEST анализ).
П — паттерн принятия решений
На этом заключительном уровне принимаются решения, что делать дальше.
Вопросы для этого уровня:
Помимо вопросов, можно использовать методологию планирования.
Последовательно разобрав вопросы из каждого уровня, сотрудник не просто получит обратную связь, он сможет её в дальнейшем применить.
Факты, чувства, идеи, решения — ОРИП как основа жизни
Через 4 уровня мышления ОРИП проходит каждое решение любого человека независимо от должности.
Представим, что в вас летит мяч:
О — вы замечаете краем глаза, как что-то небольшое и круглое летит в воздухе. Это факт.
Р — вы напуганы, так как воздушное тело может прилететь прямо в вас и больно ударить. Это чувство.
И — вы идёте рядом с детской площадкой, тогда небольшое и круглое — скорее всего футбольный мяч, улетевший от подростков, и если вы не решите отклониться, то мяч попадёт прямо в вас. Идеи.
П — вы принимаете решение отклониться или поймать мяч, в зависимости от вашего опыта. Решение.
Ситуация с мячом происходит настолько быстро, что вы не успеваете проследить 4 уровня ОРИП. Но это не отменяет их бессознательное существование. Зато наглядно показывает естественность и эффективность использования технологии обратной связи ОРИП. Когда есть понимание, как работают 4 уровня мышления, появляются возможности ими управлять так, как нужно компании.
ОРИП на совещаниях — зачем и как применять?
Технологию ОРИП не просто можно, а следует использовать и на совещаниях для получения обратной связи от сотрудников при решении проблем.
Метод ОРИП позволяет вести команду так, что обсуждение становится более сфокусированным и продуктивным, благодаря естественной последовательности мышления ваших сотрудников, а, главное — приводит участников к единому пониманию ситуации, принятию качественных решений и переходу от слов к действиям.
Помимо того, что абсолютно каждый человек проходит через 4 уровня ОРИП при принятии решений, у каждого может преобладать тот или иной уровень. Если у Кати преобладает Р — уровень эмоций и чувств, она будет преимущественно говорить о том, что ей нравится или не нравится. Если у Андрея преобладает И — уровень анализа и причинно-следственных связей, то он при обсуждении проблемы будет сразу искать её решения. В итоге получается ситуация, с которой не раз сталкивался каждый руководитель — встреча может обернуться провалом, поскольку сотрудники так и не пришли к единому решению.
Каждый застревает на своём уровне, что в глобальных масштабах приводит к общей демотивации. Метод сфокусированной беседы ОРИП разработан так, что, пройдя через 4 уровня паттернов, каждый может принять участие в процессе с минимальной путаницей и в самое короткое время.
Таким образом сотрудники оказываются в одном смысловом пространстве и понимают, о чем говорят не только они, но и их коллеги, что в свою очередь помогает каждому сделать конструктивное предложение самостоятельно и эффективно.
Также ОРИП можно использовать при подведении итогов командной работы в конце обучающего семинара:
О. Какие фразы вам запомнились на семинаре?
Р. Что вам больше всего понравилось на семинаре?
И. Какие важные мысли вы вынесли с семинара?
П. Какие знания вы будете использовать на следующей неделе?
Или во время обсуждения новой политики компании:
О. Какие фразы вы могли бы выделить в новой политике? Что вам необходимо прояснить?
Р. Какие ситуации вам напоминает эта политика?
И. Как это повлияет на наше подразделение?
П. Какие изменения нам необходимо внести, что предпринять?
Принцип бутерброда: как правильно критиковать коллег
Обратная связь, о которой вы всегда мечтали.
4 из 10 сотрудников «выключаются» из рабочего процесса, если не получают обратной связи от руководителя. Данные Officevibe подтверждают: умение давать фидбек — ключевой soft-skill для менеджера.
Как научиться доносить критику так, чтобы человек после разговора уходил с горящими глазами и желанием работать «быстрее, выше, сильнее»? Разбираемся.
Зачем нужна обратная связь и хотят ли ее сотрудники
Чтобы ваши коллеги о чем-то узнали, нужно им об этом сказать. Люди не смогут работать по-другому, если не догадываются о необходимости что-то менять.
Некоторые руководители боятся указывать своей команде на ошибки, чтобы не испортить отношения. Но ученые выяснили, что справедливая критика — это именно то, чего на самом деле хотят сотрудники.
По словам карьерного консультанта Тесс Оман, многие менеджеры завалены работой и не придают большого значения общению с коллегами — им попросту не до этого.
Данные Officevibe подтверждают мнение Оман: 23% сотрудников недовольны качеством обратной связи от своего руководителя, а 65% опрошенных хотели бы получать регулярный фидбек.
А Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, консультанты по управлению персоналом из США и колумнисты Harvard Business Review, выяснили: на самом деле работники больше ценят, когда менеджер указывает на конкретные недостатки, а не абстрактно хвалит.
Людям важнее получать честную (пусть и негативную) обратную связь, чем одобрение руководителя. Многие сотрудники считают, что такой фидбек лучше влияет на их производительность.
Несмотря на результаты опроса, те, кто хочет получать негативный фидбек, не всегда оказываются к нему готовы в реальности. По словам Кевина Оскнера, нейробиолога из Колумбийского университета, критику от коллег и начальства люди воспринимают только на 30%.
Ученый считает, что чаще всего это связано с неправильной подачей обратной связи. В итоге человек испытывает дискомфорт и фокусируется на нем, а не на сути замечания.
Как критиковать правильно
Специалист в области нейробиологии и постоянный консультант команд из списка Fortune 500 Скотт Хэлфорд делится 5 советами о том, как правильно давать негативный фидбек:
#1. Создайте ощущение безопасности. Любая критика, которая обижает человека или унижает его в глазах других, бесполезна. Если ваши отношения с коллегой не настолько дружеские, чтобы вы могли сказать все прямо, формулировать замечания нужно корректно и осторожно.
Не стоит делать заявления в духе «ты плохой сотрудник и не справляешься» — лучше рассказать человеку о перспективах, которые откроются, когда он решит проблему.
Плохой пример: «Ты не умеешь общаться с клиентами. Если ничего не изменится, мы будем вынуждены с тобой прощаться».
Хороший пример: «Мне кажется, тебе стоит изменить стиль общения с клиентами. Сейчас я вижу проблему в том, что ты спешишь прогнать скрипт. Если хочешь расти и дальше, нужно поработать над этим».
#2. Конкретность. Избегайте расплывчатых формулировок и доносите суть максимально однозначно. Вместо «будь активнее на встречах» стоит сказать: «Ты хорошо разбираешься в теме, поэтому я хочу, чтобы на переговорах ты делился экспертизой и защищал свой проект».
#3. «По горячим следам». Хэлфорд советует не откладывать критику на потом и разбирать проблему сразу, как только она появилась. Если затягивать с разговором, то сотрудник может просто не вспомнить и не понять, в чем заключалась его оплошность.
#4. Дайте возможность осознать ошибку. Перед тем как сделать замечание коллеге и разобрать его факап «по косточкам», Хэлфорд советует спросить сотрудника, что он думает о ситуации. Возможно, человек сам осознает ошибку и предложит варианты ее исправления, и тогда руководителю останется только направить его в нужную сторону.
#5. Положительный настрой. Хэлфорд считает, что мозг человека, получая позитивный посыл, заставляет его следовать в заданном направлении. Негативный же, напротив, воспринимается как угроза и запускает защитную реакцию.
Старайтесь формулировать замечание так, чтобы оно содержало в себе решение проблемы или потенциальный выход из ситуации.
В этом случае можно использовать принцип бутерброда — прятать негативный фидбек между одобрительными отзывами о работе коллеги. Высказывание строится по схеме «похвала — критика — похвала».
Почему обратная связь так важна и как правильно ее использовать в scrum-командах, чтобы получить максимум эффекта
Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь.
Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи.
Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию.
Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации:
поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.;
корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать;
развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.
А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех:
ОС должны быть своевременной;
описывает факты, а не гипотезы или предположения;
не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны);
сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз);
не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность);
однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия;
однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);
сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой;
подразумевает диалог, а не только монолог.
Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:
определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий;
определить вектор дальнейшего развития;
выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.
Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения.
Модель бутерброда
Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения.
Модель SLC
Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды:
после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта;
для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего;
в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.
Модель BOFF
Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем.
Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны:
«Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?»
Модель SOR
Модель ненасильственного общения (ННО)
Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС:
, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций;
об изменении поведения.
Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт!
А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде.
Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку.
Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений.
Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь?
Для этого существует небольшой алгоритм:
Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно.
Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже.
Применяем то, что мы вынесли из обратной связи!
В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся:
отсутствие любой обратной связи
несвоевременная обратная связь
дисбаланс в сторону критики или похвалы
создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться
поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации)
затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь
основана на предположениях, а не фактах
основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц
необъективна, основана на оценочных суждениях
обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы
На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите!
Рекомендации по подаче обратной связи сотрудникам
Рассказывает
Наталия Волчкова,
Ведущий специалист по работе с отделами продаж
Чтобы сотрудники понимали вас и хотели добиваться результатов вместе с вами, важно грамотно обсуждать с ними их слабые и сильные стороны и ставить им цели. В этой методичке вы найдёте техники, рекомендации и примеры по подаче обратной связи менеджерам по продажам.
Цели обратной связи
Что значит правильная обратная связь
Услуга «Контроль качества отделов продаж»: кому это пригодится, и как мы это делаем
Как давать обратную связь менеджерам
Модель «Бутерброд»
Блок разбора ошибок (развивающая обратная связь) находится между блоками позитивной обратной связи. Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников:
Менеджер Сергей исправил ошибки прошлой недели, но план по продажам пока не выполнил. Даём Сергею обратную связь.
Начнём с положительного. «Сергей, на этой неделе ты преуспел и исправил ошибки, которые мы встречали в твоих разговорах на протяжении месяца. Теперь во время разговора по телефону ты обращаешься к клиентам по имени, заинтересованно ведёшь диалог, назначаешь следующий шаг продажи».
Обсудим то, что требует коррективов, обсудим план улучшений. «При этом есть куда расти. Обрати внимание на презентацию продукта, компании. Наши клиенты обращаются в десятки компаний, нам нужно выделяться среди них, заинтересовать клиента своим предложением. Давай обсудим, что ты можешь сделать для этого». Нет открытой критики, мы обговариваем с сотрудником план улучшения его показателей.
Завершаем беседу позитивно. «Отлично, план действий согласован, приступаем к работе. Постарайся обзвонить текущих клиентов, используя план, который мы обсудили. Если будут сложности и вопросы, обращайся».
Модель SOR
Подходит в случаях, когда сотрудник нарушил стандарты работы компании, совершил проступок:
Менеджер Алексей не ответил на заявку клиента в установленное время, клиент разорвал контракт на сервисное обслуживание.
Напоминаем о стандарте (Standart). «Алексей, в нашей компании есть правило — заявка на сервис должна обрабатываться как можно скорее, максимум в течение 30 минут. Клиент должен в течение 30 минут знать, что мы приняли заявку и начали работать».
Излагаем факты и наблюдение (Observation). «Вчера в 10:15 поступила заявка от нашего клиента, но ты перезвонил только в 15:00. Клиент прождал много времени и пытался самостоятельно устранить неисправность».
Обсуждаем влияние на бизнес, результат поступка сотрудника (Result). «В результате клиент решил разорвать контракт сервисного обслуживания, потому что не получил помощи в указанное время».
Следующий шаг — осознание сотрудником своего поступка и принятие обязательств за последствия своего поведения.
Модель BOFF
Новый менеджер Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса: невежливо общается с клиентами, с опозданием обрабатывает заявки, забывает вовремя перезвонить, задерживается во время обеденных перерывов.
Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о её работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том, что от него ждут.
Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как её поведение (раздражение и грубость в общении с клиентами, игнорирование заявок, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве обслуживаемых клиентов, на числе поступающих от клиентов жалоб.
Чувства (Feelings). Скажите о том, что вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие менеджеры, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится обрабатывать дополнительное количество звонков. Тем самым вы поможете Ирине осознать неприемлемость её поведения.
Будущее (Future). Обсудите с Ириной, как ей изменить своё поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках, наметьте план действий на будущее. Желательно запланировать дату следующей встречи, чтобы проконтролировать и обсудить прогресс Ирины.