Стратегический профиль что такое

Анализ текущего стратегического профиля компании (действующих стратегий).

Насколько эффективна действующая стратегия? Ответ на первый вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Ухудшение этих показателей и (или) быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии. Признаком, свидетельствующим о прочности компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании? Ответ на третий вопрос состоит в сравнительной оценке затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результатов. Оценка может быть произведена в ходе переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками или на основе информации, полученной из опубликованных материалов. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек и получить ее не просто. Насколько прочна конкурентная позиция компании? Для того чтобы получить ответ на четвертый вопрос требуется ответить на целый ряд вопросов. Таких как: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами, и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном, с этой точки зрения, положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Ответ на пятый вопрос состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа отрасли и конкурентов, анализа состояния компании. Основной акцент здесь делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании, а также на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии.

.

Анализ эффективности существующей стратегии

Цель анализа соответствия стратегии заключается в определении соответствия реализуемой организацией стратегии внутренним ресурсам, внешним рыночным условиям и конкурентным возможностям. Анализ включает в себя пять этапов: 1) анализ эффективности существующей стратегии организации; 2) SWOT-анализ; 3) оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам; 4) оценка устойчивости конкурентной позиции организации; 5) анализ стратегических проблем организации. Для анализа эффективности существующей стратегии могут быть использованы следующие показатели: рост объема продаж организации по сравнению с ростом объема продаж в среднем по отрасли, увеличение (уменьшение) доли рынка по сравнению с конкурентами; изменение прибыли и других экономических показателей организации и их сравнение с аналогичными показателями конкурентов; изменение финансового состояния организации и ее кредитного рейтинга; динамика курса акций организации и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров; репутация и имидж организации у потребителей; лидерство организации в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку. Устойчивое финансовое и рыночное положение компании лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии. Неустойчивое положение компании верный признак слабой стратегии, плохой ее реализации или того и другого вместе.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Анализ текущего стратегического профиля компании (действующих стратегий).

Источник

Агеев Александр Иванович

Персональный сайт

Стратегии, инновации, модели

“Экономические стратегии”, №05-06-2007.

Александр Агеев, Пол Громбалл

Агеев Александр Иванович – генеральный директор Института экономических стратегий, президент Российского отделения
Международной Лиги стратегического управления, оценки и учета, д.э.н., профессор, академик РАЕН.

Громбалл Пол – генеральный директор TMG Global Resourcing GmbH (Германия), директор по инновационному маркетингу
Международной Лиги стратегического управления, оценки и учета, профессор.

Постоянный поиск “лучших возможностей” для повышения эффективности деятельности может считаться ключевой задачей управления в стратегически управляемой компании. Стратегическое управление по определению подразумевает постоянное желание и решимость отказываться от плохих возможностей в пользу хороших и от хороших возможностей в пользу лучших. Подлинным индикатором стратегического управления может быть, например, решение о выходе с рынка с удовлетворительной доходностью с целью освобождения ресурсов для более доходного рынка. Это подразумевает осознание ограниченности ресурсов в каждом конкретном случае, а также стремление использовать максимальное количество привлекательных рыночных возможностей за счет растягивания ресурсов или оптимизации критического ресурса, а там, где это возможно, – за счет повышения продуктивности и эффективности исполнения.

Нужна новая система навигации

Управление бизнесом в сегодняшней динамичной бизнес-среде сопряжено с необходимостью постоянно балансировать рыночный спрос, доступный технологический потенциал и собственные возможности. В перспективе конкурентное преимущество будет достигаться через все более быстрое нахождение привлекательных сегментов рынка и более целенаправленное инвестирование, это станет массовой бизнес-игрой и потребует высокоадаптивных навыков управления и процессов. Новые IT-инструменты в бизнес-разведке (онлайновые аналитические модели) облегчают руководству процесс отслеживания внутренней производительности, но их недостаточно для сканирования и мониторинга внешней бизнес-среды. Передовая навигация компании нуждается в постоянном управлении эффективностью бизнеса в соответствии с потребностями клиентов и конкурентной динамикой. При этом гранулярность конкурентного преимущества и роста фирмы требует децентрализации стратегического рыночного планирования и одновременно централизованного распределения ресурсов. Это обусловливает необходимость повышения уровня интеграции и стандартизации стратегических, тактических и оперативных бизнес-процессов.

Институт экономических стратегий (ИНЭС; Москва, Россия) и Группа управления технологиями (ТМГ; Мюнхен, Германия) при поддержке Массачусетского технологического института (МИТ; Бостон, США) в рамках Международной Лиги стратегического управления, оценки и учета разработали новый подход и набор инструментов для профессионалов в области управления, позволяющий осваивать новые задачи на национальном и глобальном рынках.
С ними можно познакомиться на сайте: www.strategicfrontend.com и www.russtrategy.ru

Эти решения уже используются профессионалами в области управления на всех уровнях корпоративного управления в 60 странах мира. Программные комплексы strategicfrontend.com и “Стратегическая матрица компании” позволяют менеджерам на всех уровнях постоянно повышать эффективность деятельности по четырем ключевым функциям.

1. Изучение фирмы: определение потенциала совершенствования и действий.
2. Освоение рынка: достижение конкурентного преимущества через совместную разработку местных стратегий.
3. Стратегический контроль: повышение эффективности деятельности компании посредством определения привлекательных рынков и продукции.
4. Оперативное исполнение: улучшение реализации и повышение прибыли через поддержку основных оперативных функций.

Стратегический профиль

Семейство методик оценки эффективности фирмы разработано с учетом принципов, лежащих в основе модели стратегической матрицы (1), которая позволяет определить стратегический потенциал компании и привести ее цели в соответствие с перспективами бизнес-среды и собственными возможностями. Это ключ к конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Изучение фирмы предусматривает три уровня диагностической сложности и информационного обеспечения.

Из множества рыночных игроков по модели стратегической матрицы выбираются компании с наивысшими параметрами приращения потенциала роста. Далее они группируются по ряду “лиг” в зависимости от объема выручки и отрасли деятельности. После первичной оценки их стратегического потенциала далее ведется мониторинг их динамики. Результат этого мониторинга – получение рейтинга стратегичности (RS) компаний с учетом отраслевой специфики и размерности. Эталоны конкурентоспособности и отслеживание динамики соответствующих секторов деятельности (риска) позволяют при необходимости определить по запросу рейтинг стратегичности любой компании на основе ее собственной информации. Второй уровень диагностики – “Экспресс-диагностика стратегического потенциала” (Quick Strategy Profiling – QSP). Специально разработанные алгоритмы позволяют дать быстрый и высокоточный диагноз стратегической конкурентоспособности фирмы и выявить спектр предпочтительных для нее стратегий с учетом целевых установок и ресурсного потенциала. (см. рис. 1).

Рисунок 1. Стратегический профиль компании – «как есть» и потенциальный (пример)

Рисунок 2. strategicfrontend.com

“Продвинутый стратегический анализ профиля” (Advanced Strategic Profiling – ASP) представляет собой всесторонний стратегический аудит и аудит бизнес-процессов компаний и аттестацию экспертами. Профиль – это основа для расстановки приоритетов на направлениях, требующих совершенствования и планирования дальнейших действий. Проверка эффективности может быть повторно проведена в режиме реального времени, с тем чтобы определить степень улучшений. Вся эта работа ведется на базе программного комплекса “Стратегическая матрица компании”.

Базовая модель стратегической матрицы охватывает три группы факторов стратегической динамики фирмы: целеполагание, ресурсы, реализация (см. рис. 3).

Рисунок 3. Группировка факторов энниаграммы

Для всестороннего исследования потенциала фирмы и разработки мер по повышению ее эффективности разработано целое семейство специализированных производных матриц. Так, прикладные версии для экспресс-оценки стратегического потенциала или для диагностики бизнес-процесов имеют несколько иную конфигурацию факторов (см. рис. 4, 5, 6).

Рисунок 4. СМ-1 динамическое измерение стратегического потенциала фирмы (пример)

Рисунок 5. СМ-3 БП сравнение текущего и возможных состояний описания бизнес-процессов (пример)

Рисунок 6. СМ-4 (пример)

В результате обследования на выходе получается весьма детализированная диагностика силы и слабости компании, определяются типы стратегий из 14 эталонных, которые доступны или невозможны для практической реализации. Подобным образом проделывается анализ соответствия стратегий целям руководства или инвесторов, равно как и их сравнительная оценка.

В диагностике также содержатся модули оценки надежности реализации стратегии с позиций ее ресурсообеспеченности, возможных изменений внешней среды, а также с точки зрения социальной приемлемости. Последнее увязано с требованиями новейших стандартов корпоративной социальной ответственности. Кроме того, дается анализ технологической осуществимости рекомендуемых стратегий и их экономической эффективности.

Матрица аудита бизнес-процессов – следующий шаг стратегирования. Она также увязана с требованиями стандарта IDEF и ISO 9000.

Развитие рынка

Эффективное управление рынком не должно быть заложником финансовых ресурсов. Нефинансовые барьеры на деле гораздо чаще выступают в качестве решающего фактора в определении масштабов совершенствования эффективности любого бизнес-процесса. Так, многие компании “вдруг” обнаруживают, что проекты проваливаются оттого, что штаб-квартиры плохо провели бизнес-разведку, что у сотрудников отсутствуют надлежащие деловые качества. Настоящим “узким местом” в стратегическом совершенствовании эффективности во все меньшей степени является финансирование. Такие факторы, как поиск стоящих инноваций и людей с необходимыми предпринимательскими навыками, привлекательность рынков, становятся все более важными.

Таким образом, в качестве ключевых стратегических вопросов выступают следующие: “Что такое привлекательные рынки? Как нам задействовать наши ресурсы с тем, чтобы использовать максимальное количество привлекательных возможностей? Как сделать исполнение решений более динамичным и последовательным?” Подход к развитию рынка, являющийся составной частью strategicfrontend.com, представляет собой попытку усилить стратегическое управление с помощью доступного новейшего инструментария.
Оценка и разработка рыночной стратегии основана на апробированных общепринятых методах, используемых компаниями McKinsey, Boston Consulting, Porter and Arthur D. Little и др. Это позволяет руководству оценить прежде всего текущую стратегическую позицию и разработать комплексные маркетинговые стратегии с учетом всемирно признанных бизнес-методик.

В процессе первоначальной оценки текущей стратегической позиции состояние рынка оценивается с помощью измеримых переменных с целью определения “потенциала прибыли” и “относительной позиции”. Такие цели компании, как “лидерство в технологиях”, “самый большой поставщик дешевой продукции” или “50% доли экспорта”, вполне могут быть сведены к “максимальной доходности” как к общему знаменателю. Если фактор традиционно играл основную роль в принятии рыночных и коммерческих решений, но не может быть определен с точки зрения влияния на доходность, есть основания поставить под вопрос его уместность. В этой связи первоначальная оценка любого рынка позволяет судить о потенциале прибыли клиентов и его использовании компанией относительно ее основных конкурентов. Специфика компании или рынка может быть представлена через тщательный отбор эталона доходности. При оценке “потенциала прибыли” доход от критического ресурса будет решающей мерой привлекательности. Кроме того, для оценки рыночной привлекательности важна жизнеспособность рыночного потенциала. При измерении “относительной позиции” цели компании будут определять, следует ли позиционироваться относительно лидера рынка или лучше использовать менее амбициозные стандарты.

Сама по себе необходимость обдумывать неотложные вопросы и сводить их к количественной формулировке почти наверняка улучшает качество принятия решений, имеющих отношение к рынку. Более того, через использование количественных критериев определяется идентичная целям стратегическая база данных, применимая ко всем рынкам, выявляющая рыночные возможности, потенциал прибыли, соотношение конкурентных сил и относительное положение независимо от вида отрасли или источника оценки. Аргументы, призванные объяснить потенциал прибыли или позицию компании, неизбежно будут способствовать выявлению сильных сторон, слабых мест, возможностей и угроз. Точно так же допущения о перспективах социально-демографического, технологического или регулятивного развития позволят судить о пределах будущих возможностей.
В процессе количественного исследования доли компании на рынке и маржи (относительно ее основных конкурентов) ретроспективный обзор сильных или слабых сторон в управлении поставками, НИОКР, технологиями изготовления продукции, распространением или обслуживанием позволяет определить конфигурацию ключевых факторов успеха. В свою очередь, анализ размеров рынка и чистой прибыли может выяснить степень стратегической свободы и сбалансированности ресурсов, которая компенсируется за счет соответствующей расстановки приоритетов.

Стратегический контроль

Позиция “постоянного совершенствования” в стратегически управляемой компании, которую не удовлетворяет ни одно существующее положение, создает ситуацию давления на руководство и персонал фирмы, позволяющую определить приоритеты в выделении ресурсов. Для поддержания этой ситуации были разработаны функциональные средства стратегического контроля для оценки привлекательности рыночных возможностей и потенциала ресурсов/ограничений в портфелях на многих рынках и формулировки алгоритма действий на базе системы сбалансированных показателей.

Мультирыночный портфель

Чтобы сделать стратегические выводы по поводу продуктового портфеля и рыночных возможностей, изолированные кусочки количественной и качественной информации должны быть поставлены на свои места и оценены относительно друг друга.

К бизнесу в заданной позиции матрицы нельзя автоматически применить методику “собираем урожай/реструктурируем/отделяем”. В соответствии с принципом постоянного совершенствования ожидается, что каждый управляющий рынком и бизнесом найдет возможности для улучшения своей позиции. Отсутствие инновационных идей ведет к отставанию от конкурирующего рынка или бизнес-единиц. В итоге ресурсы будут перенесены из отстающего бизнеса в более привлекательные виды бизнеса. Подход strategicfrontend.com по улучшению рыночных возможностей связан с задачами стратегического управления через концепцию мультирыночного портфеля. В процессе ее разработки основной задачей было обеспечить жизненно необходимый баланс между нисходящими и восходящими перспективами. Соответственно, рыночный портфель компании и рыночные стратегии строятся параллельно. Чтобы обеспечить эффективный контроль и быстрое получение результатов, сложный процесс разбивается на заранее структурированные управляемые функции, удобные в управлении. Внутренняя команда компании осуществляет эту работу с помощью заранее структурированных данных о компании и ее основных конкурентах (например, за 5 лет), доступных в интерактивном режиме. Кроме того, в интерактивном режиме предоставляются контрольные списки, подготовленные на основе факторов, влияющих на размер рынка. Это, в частности, рыночный рост, дифференциация продукции, концентрация конкурента, возможности поставщика и клиента, барьеры выхода на рынок, увеличение доли рынка, ассортимент продукции, информированность и наличие, дизайн, ценовое предложение, относительная маржа, структура себестоимости, источники снабжения, размещение продукции, технологии производства. В итоге – результаты анализа включают оценку актуального статуса, ожидаемого хода развития событий и финансовое планирование в связи с предполагаемыми мерами.

Получив такой результат, можно организовать интерактивное обсуждение, в процессе которого члены команды интегрируют рассредоточенные коллективные представления. Кроме максимального взаимодействия и минимума официальных презентаций ее отличительными характеристиками являются сотрудничество и распределение заданий среди отдельных групп. В результате мы имеем всестороннюю стратегическую оценку рынка и портфеля для принятия управленческих решений.

Оценочные листы по рынку

Руководство, которое внедряет новые рыночные стратегии, обычно планирует достигнуть прорыва в эффективности деятельности, используя те же самые краткосрочные финансовые показатели, которые использовались десятилетия назад для измерения роста продаж или операционной прибыли. Но неотъемлемой частью процесса развития рынка должны стать эффективные измерения. Оценочный лист по рынку дает руководителям и управляющим рынком всеобъемлющий механизм, который переводит рыночные цели во взаимосвязанный набор мер, направленных на эффективность. Существует три типа рыночных мер:

Оценочный лист по рынку, как и “Сбалансированный оценочный лист”, предлагает менеджерам на выбор четыре различных варианта мер. Он дополняет традиционные финансовые показатели замерами эффективности деятельности для клиентов, инновационной деятельности и деятельности по совершенствованию. Strategicfrontend.com предусматривает функциональные возможности для создания оценочных листов на корпоративном и рыночном уровне на уровне бизнеса и уровне индивидуального клиента. Это позволяет последовательно осуществлять стратегию на всех уровнях.

Оперативное исполнение

Система strategicfrontend.com поддерживает осуществление рыночных стратегий в трех областях управления: инновации, клиенты и качество.

1. Управление инновациями. Редко когда у рыночных менеджеров отсутствуют привлекательные идеи о возможности роста. Но иногда они не в состоянии отличить возможности с высоким потенциалом от возможностей с низким потенциалом. Чтобы увеличить шансы появления на рынке правильных идей с высоким потенциалом, самой низкой степенью риска и самыми высокими шансами на успех, за процессом нужно следить, систематически обращаясь к соответствующим параметрам инновационного рейтинга. Система способствует выявлению множества потенциальных идей на целевых рынках, поддерживает быструю оценку идей, анализирует срок окупаемости, обращаясь к ключевым допущениям и рискам. Она позволяет компаниям быстро рассортировать и проранжировать длинный список идей, подсказанных рынком, определить сильные стороны и возможности для концентрации на перспективных идеях и наметить четкие шаги в приоритетных направлениях.

2. Управление клиентами. Соединение рыночных стратегий с управлением клиентами является решающим фактором повышения эффективности деятельности. Интеграция процессов стратегии, маркетинга и продаж является главной особенностью strategicfrontend.com. Процесс управления клиентами для улучшения продаж преследует четыре цели:
oобеспечить 360-градусный обзор за клиентами: за потенциалом клиентов и конкуренцией;

3. Управление качеством. Об эффективности деятельности и качестве судят клиенты организации. Таким образом, компания должна учитывать все особенности продукции, обслуживания, характеристики и способы доступа к клиентам, которые добавляют ценность для клиента. Это больше, чем сокращение числа дефектов и ошибок, выполнение технических условий или уменьшение жалоб. Это работа не только с характеристиками продукции и услуг, но и с теми особенностями, которые отличают продукцию и услуги от конкурирующих предложений, индивидуализация предложений продукции под заказчика, механизмы множественного доступа, быстрая реакция или особые отношения. Управление качеством является стратегической рыночной концепцией; оно неотделимо от формирования рынка. Компании, использующие рассмотренные решения, в своей деятельности следуют не только лучшим деловым практикам, отражающим международные стандарты систем управления, но и по пути создают модели совершенства бизнеса, опережающие конкурентов и дающие устойчивые стратегические преимущества. Постоянное совершенствование эффективности деятельности подразумевает выбор и использование критериев производительности и показателей по всем задействованным компонентам организации. Strategicfrontend.com и “Стратегическая матрица компании” поддерживают предсертификационный и сертификационный аудит (ISO 9000, 6 Sigma).

Рисунок 7. Пример маркетингового профиля продукта X

Рисунок 8. Позиционирование продукта Х на рынках стран

Рисунок 9. Пример сбалансированного оценочного листа

Рисунок 10. Результаты, достигнутые в процессе совершенствования эффективности деятельности (пример)

Примечания

1. См.: Мэтьюз Р. Мистика энниаграммы. Экономические стратегии. 2007. № 3; Мэтьюз Р., Агеев А.И., Большаков З.А. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. М.: ОЛМА-ПРЕСС; ИНЭС, 2003; Агеев А.И., Куроедов Б.В., Мэтьюз Р., Сандаров О.В. Методология стратегической матрицы. М.: ИНЭС, 2004.

Источник