Стратегический клиент что это такое

Наибольший фактор влияния на взаимоотношения с этими клиентами можно озвучить одной фразой: текучесть кадров. Со стороны продавца, сотрудники, начиная с торговых представителей и до высшего руководства, меняются чаще и быстрее, чем раньше.

Клиентам, конечно, также приходится решать сложные задачи с той же текучестью, что делает трудным сохранение взаимоотношений между компаниями и их клиентами. И постоянные волны слияний и поглощений означают, что ТОП-клиенты могут, в конечном счете, стать чужой собственностью.

Другой движитель: глобальная конкуренция. «У каждого есть проблемы с дифференциацией, то ли это продажа автомобилей, холодильников или программного обеспечения», — говорит Миллер. — «Всегда кто-нибудь может сделать это дешевле или лучше или и то и другое. Такой масштаб всемирной конкуренции мы не видели никогда». Все эти факторы привели к глубокому дисконтированию в потребительских и b2b-продажах.

Компании для выживания и процветания в этой среде должны сфокусироваться, подобно лазеру, на защите самых ценных клиентов.

В фокусе

Например, вы спонсируете турнир по футболу для какой-то компании, сколько ценности мы этим создаем, делая для них это.

Не хотели ли бы они, чтобы мы потратили маркетинговые деньги, выделенные для них на что-то другое — например, благотворительное событие.

Необходимо измерять приносят ли такие расходы ценность, как для продавца, так и для покупателя. Если ответы «да» и «да», можно продолжать делать это, но очень важно, чтобы обе стороны согласились, что это ценно для них.

Что в имени?

При обсуждении наиболее важных клиентов, специалисты по продажам сегодня ведут речь об «управлении большими клиентами». Но в эти дни, «управление стратегическими клиентами» является гораздо более точным термином. Каждая компания, независимо от того, насколько она мала, имеет клиентов, которых ей важно не потерять. Действительно, большинство руководителей продаж легко и без запинки назовут имена своих самых важных клиентов.

Однако, вопреки распространенному мнению, категория стратегических клиентов не ограничивается не только сегодняшними генераторами больших доходов. Она также включает в себя клиентов, которые обеспечат выгодные отношения в долгосрочной перспективе, а также те, которые могут предложить закрепиться в ранее не тронутых отраслях. Например, если у вас есть один банк в качестве нового клиента, цените это, банки обычно держатся вместе. Если один из них что-то делает, другие следуют, и так, неожиданно, один небольшой клиент становится очень значимым с точки зрения конкурентных преимуществ.

С чего начать

Первый шаг заключается в определении клиентов, которые являются наиболее важными для вашего бизнеса «те, которые обязательно должны быть защищены». Конечно, есть соблазн использовать подход по умолчанию — «я люблю всех своих детей», обозначающий, что все клиенты в равной степени важны и достойны для защиты. Но в тоже время, мы знаем, что также как не каждый может быть ростом «выше среднего», и не каждый клиент может квалифицироваться как стратегический. У каждого есть «хорошие», «лучшие» и «наилучшие» клиенты. Вы должны отделить суперзвезд от отстающих. Хорошая программа управления рисками потери клиентов предполагает установление таких приоритетов и определяет вероятные угрозы, связанные с «наилучшими» клиентами.

Далее мы рекомендуем просеять список «лучшие из лучших», и провести углубленную оценку каждого. Это должно быть небольшое количество клиентов. Самая большая ошибка, которую мы видим — это недооценка трудоемкости тщательного анализа клиентов и планирования развития отношений с ними. Это трудно, потому что нужна усидчивость, и это занимает много времени.

По этой причине, мы рекомендуем оценивать и создавать план развития отношений не более чем для пяти или шести стратегических клиентов в год. Глубокие погружения в слишком большое количество данных о клиентах, называются аналитическим параличем. Компания не сможет ничего сделать кроме анализа. У компании может быть несколько стратегических планов, но никак не 25.

После выполнения этой кропотливой работы необходимо тщательно проанализировать план развития отношений со стратегическим клиентом. Как проверить будет ли он эффективен? Просто: спросите ваших клиентов. Выясните: то, что вы подготовили — это на самом деле то, что ваш клиент хочет чтобы вы сделали? Окончательный план должен строиться на мнении клиентов, а не своих собственных наилучших предположениях о том, что клиент, возможно, будет думать. Если продавец игнорирует процесс обсуждения плана с клиентом, то возникает вопрос: он действительно пытается сделать что-то для клиента, развивать отношения с ним? В отношения всегда вовлечены два человека. Это партнерство. Это обмен информацией. Старые состязательные манипулятивные подходы в продажах больше не работают.

Затем определите ваших других наиболее перспективных клиентов, тех что, скорее всего, в конечном итоге составят список наиболее ценных. Выберите клиентов, которых вы хотите включить в состав стратегических и управлять ими так же тщательно, как и любыми другими активами корпорации.

Одна из самых больших ошибок, которые до сих пор делаются в продажах, это наличие одной точки контакта у клиента. Убедитесь, что у вас есть несколько человек в каждом ключевом клиенте. Такие отношения могут также предотвратить ситуации, в которых это единственное контактное лицо перейдет в конкурирующую компанию, забрав вашего клиента с собой.

Смещение шестерни

Эффективные стратегические инициативы в области управления клиентами требуют два основных изменения в типичном корпоративном мышлении.

Компании должны смотреть наружу, а не внутрь.

Клиентское планирование раньше строилось на «нас» или «нашем видении». В эпоху мировой глобализации, как никогда важно сосредоточить внимание на клиенте. Звучит достаточно очевидно, но, много компаний, которые на словах, являются «ориентированными на клиента», в действительности сосредоточили внимание на своем собственном мнении о своем продукте и услугах, а не на своих клиентах.

Мы настоятельно призываем руководителей задать себе такие вопросы:

Ориентированные на клиента инициативы компаний должны начинаться с самого верха.

Самый успешный подход — включение в проект развития отношений со стратегическими клиентами всей команды руководства, а не только команды продавцов. В самом деле, многие успешные компании уже движутся в этом направлении, как показывает ежегодное исследование лучших практик продаж (Sales Best Practices Study), проводимое Miller Heiman ежегодно. Еще несколько лет назад руководители обычно отказывались посещать крупных клиентов, поскольку, по их мнению, это была обязанность работы отдела продаж. Но сейчас исследования показывают, что многие руководители сейчас тратят 25-35% своего рабочего времени непосредственно на продажи. Это большой шаг в сторону клиентов.

Решение проблем

Теодор Левитт (Theodore Levitt), известный профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса и бывший главный редактор Harvard Business Review, широко цитируемый своими студентами, говорит: «Клиенты не хотят сверло определенного диаметра, вместо этого они хотят отверстие этого диаметра». Другими словами: они не покупают продукцию; они покупают решение.

Этот урок многие руководители до сих пор не поняли, говорит Боб Миллер: «То, что мы говорили здесь о проблемах, которые должны быть решены и вопросах, которые необходимо решать — это первый шаг на пути продвижения вперед и требует большего, чем просто знать в чем нуждаются ваши клиенты».

Сегодня в стратегическом управлении клиентами наиболее успешные фирмы помогают своим клиентам вести свой бизнес. Общая цель любого хорошего управления стратегическими клиентами заключается в обеспечении лучших результатов для бизнеса этих ключевых клиентов. Это означает фокусировку не на своем клиенте, как таковом, а на клиентах вашего клиента, потребителях и других заинтересованных сторонах, что, со временем, делает ваших стратегических клиентов успешными. Это значит, что необходимо регулярно спрашивать у стратегических клиентов, как данная инициатива или продажа связана с общей стратегией их бизнеса.

В таких взаимоотношениях огромное значение приобретает профессионализм продавца, но уже не просто человека, который знает все о продукте/услуге, а как ценного консультанта, приносящего клиенту ценность для его бизнеса и участвующего в понимании и решении его проблем. Такой сотрудник всегда имеет преимущество. Всегда.

Другими словами: Победа достается тем, кто добавляет стоимость. «По сути, цель — стать бизнес-партнером с вашим стратегическим клиентом», — советует Боб Миллер. — «Это ключевое преимущество».

Источник

Пять шагов, которые помогут найти стратегического партнера

Автор – приглашенный преподаватель по нетворкинг-мастерству Московской школы бизнеса «Сколково»

Стратегический партнер нужен для того, чтобы сделать ваш бизнес еще более успешным. Например, привлечь новых клиентов, помочь с предоставлением новых услуг – ровно то, что нужно для выигрыша на рынках с сильной конкуренцией. Самая простая идея стратегического партнерства – когда о сотрудничестве договариваются две компании, не являющиеся прямыми конкурентами, но имеющие одну и ту же целевую аудиторию. Они могут делиться друг с другом клиентами. Например, компании, производящие сыр и вино, Альфа-банк и «Аэрофлот», которые совместно выпускают кобрендинговую карту. Или Starbucks и Spotify, в этом году запустившие совместную музыкальную платформу для посетителей кофеен. Основное правило – партнеры не связаны никак финансово, они лишь рекомендуют друг друга.

Как найти такого стратегического партнера, который поможет вам развивать бизнес? Нужно сделать лишь пять шагов.

Шаг 1. Составьте список компаний, интересных вам в качестве партнеров

Здесь, как правило, все делают ошибку – выбирают покрупнее и поизвестнее. Но, если у вас, к примеру, маленький магазин, продающий детскую одежду, вряд ли стоит надеяться, что Сбербанк станет вашим стратегическим партнером. Забудьте. Это нереально. Какие выгоды вы можете предложить Сбербанку? Никакие. PR? Новых клиентов? Выбирайте партнера одинакового с вами размера или немногим больше.

Партнерство предусматривает, что каждый должен очень хорошо знать свои сильные стороны и слабости. Ваша цель – найти партнера, сильного именно в тех областях, где вы слабы.

Шаг 2. Определитесь, кто ваш клиент

Это не так просто, как кажется. Попросите ваших менеджеров: «Опишите нашего лучшего клиента». Они не смогут. Если и попробуют, то не сойдутся во мнениях. Постарайтесь создать как можно более четкий портрет вашего идеального клиента: каков его возраст, сколько он зарабатывает, где бывает, каким источникам доверяет, чего боится. Можно устроить бизнес-завтрак с клиентами, чтобы задать все эти вопросы.

Шаг 3. Задайте вопрос: «Какую пользу я могу принести стратегическому партнеру?»

Вторая общая ошибка – ждать, когда партнер начнет действовать: мол, сначала ты дай своих клиентов, а я посмотрю на результаты. Если вы заинтересованы в партнерстве, не ждите, действуйте первыми. Покажите партнеру, на что вы способны. Контролируйте результаты. Подключите к их обсуждению ваших менеджеров – отделы маркетинга, продаж и операционного менеджмента. Создайте список KPI. Задавайте партнеру вопросы: «Каковы ваши цели?», «Сколько клиентов вы хотите каждый месяц? Тысячу?» Если вы можете дать только двух, вы не станете хорошим партнером.

Шаг 4. Проанализируйте, какую выгоду приобретет конечный потребитель от вашего партнерства

Вдохновляйтесь успешными примерами. Один из лидеров рынка кофе выбрал в стратегические партнеры автомобильного дилера. Теперь в одном из автосалонов есть уютная зона отдыха с бесплатным кофе. Кофейная компания получила поддержку сильного бренда, дилер – хороший кофе, а клиент – отличный сервис.

Шаг 5. Найдите контакты вашего потенциального партнера

Найти подходящего партнера можно тремя способами: на мероприятии, в социальных сетях или с помощью рекомендаций. Последний самый простой. Вы встречаетесь с людьми и разговариваете. Не сообщайте им, что вы ищете стратегического партнера. Никто вас не поймет. Лучше скажите, что вы ищете контакты определенной компании или типа компаний. Не говорите: «Я ищу контакты в IT». Дайте людям выбор, но и не нужно перечислять 23 индустрии. Так людям будет проще вспомнить: «О, у меня друг работает в IT, я вас познакомлю».

Затем начните встречаться с теми, кто вам нужен. Поиски стратегического партнера занимают время, оно напрямую зависит от размера компаний. Для мелких предприятий бывает достаточно одного дня, но у Starbucks и Spotify переговоры заняли более двух лет, а на маркетинг ушли миллионы долларов.

В России практически не встречается второй тип стратегического партнерства – когда партнерами становятся конкуренты. Я знаю юридическую компанию в Москве, которая сотрудничает с другой такой же, но меньшего размера. Когда к ним приходит клиент, для которого их услуги дороги, они рекомендуют своего более демократичного партнера, получая за рекомендации небольшой процент от сделок. Клиенты же благодарны за заботу. Схема отлично работает в мире, но очень редко в России. Русские не любят делиться информацией со своими конкурентами.

Я живу и веду бизнес в России восемь лет и могу на собственном примере утверждать, что в России боятся рекомендовать друг друга. Считается, что если ты познакомил людей, они начали совместный проект, а потом проект провалился, то виноват будешь именно ты, потому что их познакомил. Зачем думать, что все будет плохо? А вдруг, наоборот, все будет хорошо? Или, да, будет плохо, но это не ваша вина. Вы не можете нести стопроцентную ответственность за результат, за то, как партнеры выстроили отношения. В России привыкли не доверять незнакомым и, напротив, безоговорочно полагаться на знакомых. Но это заблуждение. Если люди, знающие друг друга много лет, начинают совместный бизнес, он часто проваливается. Это иллюзия, что ты знаешь человека, раз сидел с ним за одной партой в школе. Нет гарантии, что он не обманет. Весь смысл стратегического партнерства в том, чтобы найти человека, которого ты не знаешь. Прежде чем его начинать, нужно сменить в голове установку – с конкуренции на сотрудничество. Понять, что, объединяясь с кем-то, вы оба становитесь сильнее.

Источник

«Кто для кого, клиенты для компании или она для них?»

Ни одна компания не обходится без клиентов. От клиентов зависит бизнес компании. Поэтому менеджеры по продажам гордятся своими огромными базами, стараются «окучить весь рынок» и «методом ковровых бомбардировок» сделать так, чтобы любой потенциальный клиент стал реальным. Тратя огромные ресурсы компании, менеджеры тащат всех возможных клиентов с рынка в компанию. Зачастую им и их руководителям кажется, что действительно объем клиентской базы — это то, чем можно и нужно гордиться.

Но в то же время руководители в какой-то момент понимают, что, несмотря на огромный файл под названием «Клиентская база» (в Excel) или большой список в 1С, почему-то бизнес вовсе не растет и процветает, а даже наоборот. Они начинают ностальгировать по тем временам, когда клиентов было мало, а денег они приносили много.

Можно говорить о том, что прошли те времена, когда не было на рынке почти никаких товаров, поэтому любой производитель или продавец мог производить и продавать кому угодно и что угодно. Что прошли времена низкой конкуренции — и теперь конкуренция такова, что надо обязательно постоянно изменяться, чтобы чего-то достичь. И еще — что нужно, наверное, учиться как-то иначе вести себя с клиентами — не забывать про них, не терять их, обслуживать их с таким сервисом, чтобы они были всегда с вашей компанией, всегда были лояльными.

Но вот вопрос — может ли это сделать менеджер, у которого в клиентской базе 1000 клиентов? Ну, хорошо, не тысяча, но даже если в его базе 200 клиентов, когда он может обслужить каждого из клиентов так, чтобы тот помнил — его любят, им дорожат, он нужен, с ним будут обращаться именно так, как нужно для его бизнеса? Какими бы не были менеджеры умелыми — но, разве за всеми клиентами уследить успеешь? И вот менеджер по наитию решает, кому из клиентов сколько уделить времени и сил, с кем пообщаться подольше, а про кого просто забыть. Забытые клиенты недовольны, они уходят и несут по рынку плакат «Фирма Н. — плохая!». Зато «обласканные» клиенты довольны. Казалось бы, это хорошо? Хорошо — но и в этом есть опасность. В какой-то момент эти клиенты начинают, осознавая собственную значимость, вынуждать продавца идти на уступки, дополнительные услуги, начинают использовать его. В такой ситуации руководители часто находят «причину» в мнимых недостатках подчиненных: «Моих менеджеров необходимо научить тайменеджменту!» Но эффективно управлять своим рабочим временем — не значит управлять стратегическим развитием своих клиентов.

Начнем с главной мысли, которую необходимо усвоить руководителям: чтобы бизнес компании был эффективным, отношениями с клиентами надо управлять.

Здесь может помочь только технология КАМ (Key Account Management-Управление ключевыми клиентами).

«Если вы не управляете клиентами — они управляют вами»

Не ошибусь, если скажу, что в значительной части компаний в России бизнесом управляют клиенты.

Некоторые могут сказать: «Ну и что, это же хорошо — все на благо клиента.» Но не стоит путать данную ситуацию с клиентоориентированностью, с ней она не имеет ни чего общего. У многих компаний половина системы дистрибуции управляемая, а половина не управляемая. Очень часто я слышу от своих заказчиков, что многие из их клиентов непостоянны и нелояльны к компании, занимаются перебежками от одной компании к другой и требуют понижения цен. В таких случаях я всегда спрашиваю менеджеров: «А что, ваши цены так плохи (высоки), что не позволяют выгодно вести бизнес с клиентами?». Менеджеры отвечают: «Нет, цены вполне приемлемые». Тогда встает вопрос: а зачем нужны такие клиенты? Просто, чтобы выполнять план по отгрузкам и приходу денег? Но ведь это не бизнес, а баловство. От такой деятельности больше убытков, чем прибыли.

Часто общаясь с руководителями различных компаний, я слышу, что сейчас трудно найти и удержать клиентов, к тому же их всех уже давно нашли и поделили. Или же они декларируют: «Нам новые клиенты не нужны, нам хватает старых. Что можно такого предложить клиенту, чтобы он работал с нами, а не с конкурентом?»

Какие-нибудь клиенты есть, конечно, у каждой фирмы. Но важно то, каково качество этих клиентов. К сожалению, четкого понимания, что такое качественный клиент, кто является самым главным клиентом в компании, нет у большинства не только менеджеров по продажам, но и руководителей компании. Очень редко я встречаю в компаниях созданный и формализованный профиль для клиентов. В этих типичных профилях чаще всего встречаются два типа клиентов — обычные и ВИП-клиенты. ВИП — клиенты — самые любимые, клиенты, которыми больше всего дорожат и за которыми «ухаживают». Такие клиенты есть у любой компании. Но стоит только внимательно посмотреть на них и немного посчитать, как волшебный ореол вокруг них рассеивается.

Приведем пример из жизни: компания Н. шесть лет была лидером рынка и «держала» самых крупных и значимых клиентов. Компании довольно долго удавалось держать свои лидерские позиции — и это было неудивительно, потому что у компании был уникальный продукт. Но все развиваются, и конкуренты тоже развивались, в результате на седьмом году существования компании руководители вдруг опомнились и обнаружили, что бизнес компании не развивается, конкуренты отхватывают целые куски от пирога под названием рынок сбыта и теснят компании в малоприбыльные узкие сегменты. Родилось видение, что компании просто не хватает клиентов, и надо срочно добывать новых. Представления о том, кто такие их клиенты, и какие они должны быть, у компании не было: компания не анализировала клиентов, она только набивала клиентскую базу и считала пришедшие деньги. После того, как они пригласили меня в качестве консультанта, и я провел анализ их бизнеса, у руководителей был шок. Результаты анализа сняли с руководителей розовые очки: клиенты управляли бизнесом компании, и уже давно. В чем это выражалось? Они диктовали менеджерам по продажам ценовые условия и условия работы. Очень ценные клиенты, которым, как казалось менеджерам, просто нет замены, стали диктовать менеджерам даже размеры откатов, а менеджеры считали, что ради отличных отношений с давними клиентами необходимо идти на уступки. И уступали до той поры, пока не стало понятно, что этот прогиб ведет к гибели компании, к «слому».

Для того, чтобы начать говорить о ключевых клиентах, необходимо развеять распространенный миф: «ВИП-клиенты = ключевые клиенты». Очень трудно бывает нашим владельцам компаний усвоить простую истину: ВИП-клиенты — те, кого привели владельцы и учредители компании, или же те, чьи имена «гремят» по рынку, огромные структуры и холдинги, с которыми почетно работать. А ключевые клиенты — это те клиенты, которые являются основой вашего бизнеса, которые приносят наибольшую прибыль и развивают ваш бизнес. «Разве это не одно и то же?» — спрашивают обескураженные менеджеры, которым начинаешь объяснять это.

— Как мы можем отказаться от такого «лакомого» клиента, как ГосГазНефтьАлмазАлюмбанк?!

— А почему он лакомый?

— Ну, как же. Он такой большой! У него столько денег!

— А вы прибыльность считали? А затраты на его обслуживание?

Беда в том, что чаще всего затраты на работу с такими клиентами не считают! А посчитав, быстро понимают, что это не только не ключевой клиент, что это клиент, от которого, скорее всего, будет выгоднее быстрее отказаться и направить все силы, которые на него тратятся, на другого, более перспективного клиента.

Пример: менеджер по работе с ключевыми клиентами одного оператора мобильной связи в городе Н-ск провел переговоры и стал привлекать к сотрудничеству одно крупнейшее в городе предприятие, являющееся градообразующим, мотивируя целесообразность работы с ним его «прибыльностью». К сожалению, этот менеджер на самом деле не владел технологией КАМ и не умел рассчитывать рентабельность работы с клиентами. В результате, когда клиент был привлечен, он озвучил весь объем услуг, которые ему были необходимы для ежемесячной эффективной работы его 1500 сотрудников. Руководитель городского отделения этого оператора, изучив запрос клиента, понял, как они «попали», по тому, что на данном этапе развития у компании физически не хватит ресурсов для обслуживания такого клиента. Проблема в том, что клиенту до этого не было никакого дела — «назвался груздем, лезь в кузовок»!

Технология КАМ позволяет создать поле и просчитать все ходы, при этом удовлетворяя потребности обеих сторон. Не пользуясь этой технологией, менеджеры привлекают с рынка всех клиентов — «с дурной овцы хоть шерсти клок». Но из таких клиентов не получается приверженцев, они нелояльны — и поэтому уходят к конкуренту при чуть больших скидках. Можно ли на таких клиентах строить фундамент своего успеха?!

Что же должны сделать вы как руководитель компании, которая задумалась над тем, кто ее ключевые клиенты и как с ними работать? Алгоритм весьма прост и отработан на множестве компаний — я лично проверял, что он отлично работает на любом секторе рынка и дает отличные результаты.

Подготовка к КАМ

Мы должны понять, какие клиенты необходимы компании, какие цели и задачи они должны решать, какие рыночные возможности компании будут развивать.

Вам как руководителям компании необходимо выполнить следующую работу:

Хорошо, если в компании есть правильно организованная Клиентская База — тогда эта задача существенно облегчается, но, как опять же, показывает мой опыт, таких компаний также немного (о том, как правильно организовать Клиентскую Базу, читайте в моей следующей статье) Если же нет, на эту работу уйдет значительное время, ибо надо обработать информацию о каждом клиенте и, наконец, уже начать считать!

Пример: один средний по величине Банк осознал, что необходимо внедрять технологию КАМ. Пригласили в качестве помощника-консультанта меня. Я поработал с ними и помог им увидеть свое реальное рыночное положение. Когда руководители увидели результаты аудита, они были поражены. Неприятным открытием для них явилось то, что значительная часть клиентов, которых они считали ключевыми, таковыми не являлись, потому что были бесконечно «дорогими» для банка. Хотя у них и были большие остатки денег на счетах, это не компенсировало проблем, которые они создавали: например, когда один из таких «ключевых» звонил и просил срочно выполнить его поручение, весь банк и занимался только этим, в ущерб остальным клиентам. В результате анализа в банке были пересмотрены стандарты работы. Были выделены несколько специалистов, которые обслуживали ключевых клиентов, стараясь уделять им, максимум внимания, а остальные службы банка в это время спокойно работали со своими не ключевыми клиентами.

Самому выполнить эту работу довольно затруднительно — и потому, что «большое видится на расстоянье», и потому, что трудно оценивать систему, находясь в системе. Поэтому компании, серьезно относящиеся к этой задаче, приглашают консультанта. Для этой работы потребуется весь объем его знаний и инструментов, и — что еще более важно — имеющийся опыт внедрения технологии работы с ключевыми клиентами. Ведь кроме технических сложностей внедрения, обязательно будут те, о которых редко заранее думают в компании — политические и административные. Я, например, основываясь на своем опыте внедрения КАМ-технологий, могу точно сказать, что никогда не обходится без сопротивления со стороны менеджеров, неготовности людей и техники — и очень важно знать, как с этим можно и нужно работать, как предусмотреть все это еще на начальном этапе работы.

На западе внедрение КАМ-технологий может занимать от 6 месяцев до 2 лет. У нас все делается всегда быстрее, поэтому тем людям, которых пугают длительные сроки внедрения (а известно, что жить в эпоху перемен китайцы не желали никому), могу сказать по своему опыту: в черновом варианте на аудит, составление профиля ключевого клиента с помощью консультанта и создание КАМ — группы в среднем можно положить пару месяцев. Отдачу можно будет увидеть уже через квартал.

«Уходя — уходи»

Ни одна компания, каких бы она не была размеров, не может эффективно развиваться в высококонкурентной среде, если не использует технологию КАМ. «Компания может обойтись без КАМ!», «У нас все клиенты ключевые!» Да, и такое приходится слышать, но это все иллюзии. Можно сказать, с большой уверенностью, что рано или поздно, но любая компания придет к желанию управлять своими клиентами, как бы это управление не называлось. Но лучше бы раньше, чем позже.

Отношениями с клиентами надо управлять. Но отношения с ключевыми клиентами — это особые отношения, и мастерство работы с ними заключается в том, чтобы понять, на каком этапе сейчас находятся эти отношения и что на данном этапе выгодно компании.

Интегрируя модель «Развитие взаимоотношений с КА» в модель «CLM», мы имеем возможность разрабатывать селективные стратегии взаимодействия с ключевыми клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. В моих тренингах участники, отрабатывая эту модель, получают ответ на свой главный вопрос: как эффективно выстраивать взаимоотношения с ключевыми клиентами, сколько необходимо времени и ресурсов на их привлечение, развитие и разрыв отношений с ними.

Если отношениями с клиентом управляют, то считают затраты и понимают: это клиент на такой-то срок, с него можно будет взять такие-то деньги, планомерно его развивать, нам нужна его сила, его возможности. Но нам не нужен клиент, который лезет в наш карман и занимает больше половины нашего времени и наших сил! Да, он даст огромный заказ — но мы ляжем костьми, мы не справимся с этим заказом физически или потеряем все ожидаемые «огромные» доходы от него — на скидках ему же! А ведь порой, чем больше мы продаем такому клиенту, тем дороже он для нас становится.

«Этих отмыть или новых народить?»

Ну, да, скажет читатель, откажемся мы от тех клиентов, которые у нас уже есть. А где же взять этих самых ключевых клиентов?!

Это вопрос вовсе не риторический, он имеет ответ — и здесь также можно предложить алгоритм действий:

«Клиентский спецназ»

Здесь есть еще одна ошибка. Некоторые компании называют менеджеров по продажам КАМ, но при этом эти КАМ ведут подряд как ключевых клиентов, так и обычные продажи. Чаше всего КАМ-ами называют менеджеров по работе с сетевыми ритейлерами, а кто сказал, что только они ключевые клиенты? Любой поставщик наверняка согласится, что с этой категорией клиентов работать очень трудно, дорого, не всегда приятно, но отказаться от них порой невозможно. КАМ — это не просто «менеджер по продажам, который еще и ведет важных клиентов». Это — отряд особого назначения, клиентский спецназ, ваши элитные войска, если так угодно. В доступной литературе они называются чаще КАМ, kеy account manager, но мне больше нравится называть SAM (strategic account manager). Обратите внимание — второй термин гораздо лучше отражает значение этих менеджеров и подсказывает их задачу: они занимаются не просто любимыми, а стратегически важными клиентами!

На моих тренингах мы расписываем профиль «бойца спецназа» по нескольким блокам компетенций, четко описывающих весь комплекс его работ с клиентами. В результате участники получают возможность создания индивидуального профиля специалиста по работе с ключевыми клиентами, максимально адаптированного под специфику их бизнеса.

Итак, как минимум, люди, которые будут работать с вашими ключевыми клиентами, должны быть лучшими продавцами! Но важно то, что они должны быть много больше, чем просто продавцами — они должны быть людьми, обученными технологии КАМ, а значит стратегами. Они должны не продавать, они должны развивать клиента, только тогда имеет смысл призывать этот спецназ. Обычный продавец или менеджер по продажам ищет любых клиентов, из которых создает систему дистрибуции и через нее прокачивает объемы товаров. А КАМ — создает ту же систему, но с четким видением, каков жизненный цикл этого клиента, какие ожидаемые прибыли от него, как его наиболее правильно использовать, когда надо проститься с этим клиентом и как это правильно сделать, а потом — где искать новых клиентов.

Как часто встречается такая картина — у любого руководителя таких примеров множество: дистрибьюторы поят-растят крупного клиента, через определенный срок клиент осознает свою значимость, крайнюю важность для компании и начинает требовать особого отношения и льготных условий. Но компания не может делать это долго, и постепенно компания понимает, что такой клиент не выгоден. Но и клиент тоже осознает, что у компании терпение кончается — и что он делает? Правильно — клиент быстрее уходит к конкуренту, унося с собой все свои возможности и ресурсы.

Профессиональный КАМ, знающий и технологии КАМ, и жизненный цикл клиента, не допустит такого развития событий. КАМ растит клиента, но с прицелом, он наблюдает за ним, практически держит руку на пульсе и «меряет температуру» отношений. В нужный момент, когда клиент начинает выходить из-под влияния, КАМ предпринимает такие шаги, чтобы из клиента получить по максимуму и расстаться в нужные сроки, без неожиданностей и обид с обеих сторон.

Как писал в 1954 году Питер Друкер в своей работе «Practice of Management», «существует лишь одно правильное определение цели бизнеса: создать себе выгодного клиента».

И вместо того, чтобы гоняться за каким-то клиентом, профессиональный КАМ ищет другого клиента — того, который, на первый взгляд, принесет не очень много денег, зато поможет сформировать такой имидж, что через короткий срок привлечет более интересных и денежных клиентов. Таким образом, КАМ — это стратег, это человек, играющий в сложную шахматную игру, в то время, как обычные менеджеры играют в простейшее домино — отгружают тысячу единиц и радостно успокаиваются.

Итак, важно, чтобы КАМ был не только отобран, чтобы он был изначально «лучшим из лучших», но, и чтобы он был специально обученным специалистом. Конечно, в каждой компании своя специфика, но, как минимум, тренинговое обучение дает будущим КАМ-ам:

Кстати, к вопросу про то, сколько клиентов может быть у одного КАМ. Ключевых клиентов у компании, согласно вечному принципу Парето, может быть не более 20 % от общей клиентской базы. Конечно, можно сделать так, чтобы КАМ вел несколько ключевых клиентов, если это ему позволяет время. Но всегда надо помнить, что КАМ — в первую очередь не продавец, а аналитик, и на этот самый анализ, сбор данных, работу с клиентом вплотную у него должны быть время и силы.

Ключевого клиента наш «боец» тоже вряд ли сможет увести из компании, т.к. технология КАМ позволяет добиться такой интеграции с клиентом, что уход от нас будет для клиента слишком дорогим. В случае все же «потери бойца», руководитель выходит на рынок труда и по готовому профилю КАМ может быстрее найти замену и включить сотрудника в работу.

Получается, что применение технологии КАМ позволяет сократить риски, связанные с уходом клиента и связанные с уходом КАМа, а это чистая экономическая выгода.

Здесь еще важно помнить, что «один в поле не воин» — эта поговорка относится и к КАМ. Компания, решившая управлять взаимоотношениями со своими клиентами, не может позволить себе иметь в штате только одного или двух КАМов. Первый человек, который должен заинтересоваться технологией КАМ и разобраться в ее принципах, должен быть руководитель, первое лицо. Он отвечает за стратегию компании, и от него многое зависит. Да, с ключевыми клиентами общается один менеджер, но работает с этими клиентами не он один. Да, он главный, кто за клиента отвечает, но ведение ключевого клиента становится проектом, где КАМ — исполнитель, координирующий деятельность всей группы по работе с клиентами.

Главным КАМ-ом должен быть кто-то из топов, кто создает профили для ключевых клиентов, а также кто создает группу по работе с ключевым клиентом, в которую входят КАМ-менеджер, сотрудник финансовой службы, сотрудники транспортного отдела, маркетолог и другие специалисты. У каждого члена группы есть ответственность за работу с ключевым клиентом, и каждый должен быть обучен, (квалифицирован), должен понимать важность ключевого клиента.

«Где уж нам уж. » или Кто уже знает, что такое КАМ?

КАМ — это не искусственно созданная технология, а закономерный результат развития инструментов маркетинга и менеджмента для управления взаимоотношениями с клиентами, возникший из необходимости продавцов тратить значительные корпоративные ресурсы на крупных и сложных клиентов, которые имели специфические требования. КАМ объединяет все лучшее, что используется в мировой практике в работе с клиентами, поэтому он получил такое распространение в мире, несмотря на свою относительную молодость, т.к. впервые об этой технологии стали говорить в 60-х годах. В настоящее время, управление ключевыми клиентами практикуется на национальном, региональном, международном уровнях, в зависимости от организационных характеристик продавцов и покупателей, а также их действий на оперативном уровне.

КAM сейчас — это профессия, на Западе этой профессии обучают в академических заведениях.

Опираясь на востребованность КАМ как профессии во всем мире, мной была разработана программа «КАМ — управление ключевыми клиентами». Данная программа одобрена международными топ-экспертами. Основные преимущества этой программы заключаются в том, что в ней используется маркетинговый подход, она состоит из эффективных инструментов и технологий, легко адаптируется под специфику бизнеса любой компании, создана с учетом реалий Российского бизнеса.

Программа позволяет готовить профессионалов, в которых нуждаются компании, которые заботятся не только о выживании в современных экономических условиях и достижении конкурентных преимуществ, но и думают о своем будущем развитии.

Многие из всемирно известных компаний, входящих в рейтинг FORTUNE 500 (HP, Кока-Кола, Нокиа, Проктор энд Гембл, Эрнст энд Янг и др.) используют технологии КАМ уже несколько десятков лет — и эта технология дает свою отдачу.

Скептик скажет: «Ну, конечно, такие крупные компании могут себе позволить такие сложности!»

Но стоит поставить вопрос иначе: «Может быть, эти компании стали такими крупными и известными именно потому, что используют технологию КАМ — и используют ее правильно?»

Заметьте, в этом списке есть компания, которая нам априори кажется очень успешной и очень крупной — Nokia. Но ведь это изначально была очень небольшая финская компания, и она достигла таких мировых успехов именно благодаря КАМ — менеджеры этой компании говорят об этом, не скрывая.

А почему КАМ так важен и нужен в России? Да потому, что рынок у нас такой и клиенты такие, что необходимо с головой уйти в их бизнес, чтобы обеспечить хоть на какой-то срок стабильность и развитие своей компании. Клиент к нам приходит не купить что-нибудь, а решить свои проблемы в комплексе. Он сам не всегда знает, что ему нужно, но хочет и ждет от нас готовых решений! За это он готов платить. Но предоставлять готовые решения всем клиентам слишком дорого, очевидно, что это надо делать для ключевых клиентов. Для остального решения надо стандартизировать. И победителями на рынке будут именно те компании, которые смогут управлять своими клиентами, лучше самих клиентов знать, какие комплексные готовые решения нужны их партнерам.

Можно с уверенностью сказать — КАМ нужен не только крупным компаниям, уже достигшим успеха. Он гораздо больше нужен компаниям, которые хотят достичь такого успеха. Компания развивается и хочет развиваться управляемо — вот первый главный принцип, по которому можно понять, что КАМ необходим! Причем развиваться не за счет увеличения количества клиентов, а за счет качества работы с ними!

Умение работать с ключевыми клиентами — это не просто возможность приобрести конкурентное преимущество. Для многих компаний, в условиях все ужесточающихся конкурентных войн, сужения ниш и разборчивости, «избалованности» клиентов — это вообще единственная возможность удержать свой бизнес и выжить в условиях жесткой конкуренции. А значит — само время вынуждает руководителей сесть за стол и начать уже считать. Не только клиентов в базе — но и прибыль, приносимую ими.

Источник

• ← Стратегические настольные игры могут быть полезны в образовании так как они учат принимать решения
• Стратегический консалтинг что это такое простыми словами →