Степ рент что это такое
Ольга Стариченко: «Быстрее, чем в «Ривьере», договоры аренды никогда не подписывались»
— Ольга, не секрет, что на текущем рынке комплексы открываются с заполняемостью в лучшем случае 50%, у вас доля вакантных площадей 35%. Как вам удалось достигнуть такого результата? Вы пригласили арендаторов почти бесплатно?
— Это не кажется такой уж пугающей цифрой для экономики проекта…
— Да, насчет арендной ставки, раскройте секрет, какая она?
— А на какой срок заключены самый короткий и самый длинный договоры аренды?
— ТРЦ «Ривьера» был долгостроем, менялись собственники проекта, изначально стройку вела компания «Кузнецкий Мост девелопмент», аффилированная с топ-менеджментом Банка Москвы. В 2013 году проект купила финансовая группа Horus. Несмотря на то, что коробка была построена до третьего этажа, и проведенная новым собственником экспертиза вынесла положительное решение по возведенным конструкциям, третий этаж был снесен. Почему?
— Действительно, инвестор провел оценку, и была изменена часть третьего этажа – это связано с разработанной нами концепцией. В условиях современности и потребности посетителей мы внесли значительные изменения в конструктив. Нам хотелось сделать просторный, светлый комплекс, в котором приятно, интересно, комфортно было бы находиться и взрослым, и детям.
— Пресса писала, что за время реализации проекта вашей командой менялись условия сотрудничества с генеральным подрядчиком и банком-кредитором. Расскажите об этом.
— Генеральным подрядчиком и проектировщиком выступила известная на российском рынке компания Renaissance Construction, имеющая в своем портфеле опыт реализации достаточно крупных объектов. Мы начали строительные работы с Renaissance Construction осенью 2014 года, когда курс рубля по отношению к доллару менялся каждый день. С нашим партнером – банком «Открытие» мы в первую очередь зафиксировали курс по уже выполненным работам и разделили затраты на рублевые и долларовые. Оборудование и материалы, которые приобретались за рубежом, мы оплачивали по курсу на момент оплаты, остальные материалы и оборудование, которые производились и приобретались в России, за рубли. Благодаря этому мы существенно сократили риски по валютным платежам и остались в рамках ранее согласованного бюджета.
— Административный ресурс помог банку принять решение о финансировании проекта?
— Никакого административного ресурса мы не привлекали. Наша команда в силах самостоятельно пройти все процедуры в запланированные сроки. Этот объект достаточно много времени портил внешний вид как района, так и Москвы в целом, и решение инвестора совместно с банком было принято единогласно. А когда мы открыли комплекс, к нам зашли первые посетители, пенсионеры, семьи с детьми, живущие по соседству, они искренно говорили: спасибо, что вы это сделали, наконец-то нам не придется каждый день смотреть на унылую серую коробку. Это не просто было приятно слышать, а по-человечески растрогало.
Степ рент что это такое
Опыт применения прогрессивных арендных методик для различных типов торговых центров и различных торговых операторов
Слушая выступления участников дискуссии, которая развернулась в рамках деловой программы Биржи Коммерческой Аренды, я видела, что рынок живет, активно развивается. И «Парадный квартал», как всегда, – в самой гуще событий и готов поделиться с вами интереснейшей информацией. Процент с оборота или фиксированная ставка – этот вопрос сейчас одинаково интересен как девелоперам, так и арендаторам. Именно на эту тему развернулась оживленная дискуссия. У каждого было свое мнение на этот счет. Причем мнение, подкрепленное личным опытом, который у каждого – свой. Главное, в чем сошлись все – настало время работы в конкурентной среде. Ставка на качество, на поиск новых путей взаимодействия собственников, девелоперов и арендаторов, гибкий подход – вот тренды сегодняшнего дня.
Максим Гасиев:
Давайте перейдем ко второй теме – «Опыт применения прогрессивных арендных методик для различных типов торговых центров и различных торговых операторов». Презентацию сделает Светлана Ярова, руководитель отдела по работе с собственниками компании ASTERA (Москва).
Светлана Ярова:
Формулировка темы звучит устрашающе, поэтому презентацию я решила сделать с юмором, обратившись к нашей народной мудрости, к пословицам и поговоркам. Я мама, часто читаю ребенку, и все время ловлю себя на мысли о том, что и сказка про Буратино имеет место на нашем рынке недвижимости, и все остальные…
Собственно говоря, что говорит народная мудрость о том, что нам делать с разными прогрессивными методиками и что же это вообще такое. Есть мнение, что риск – благородное дело, то есть вещи, которых еще никто никогда не делал, давайте попробуем – а вдруг сработает! Кто-то говорил, что в борьбе все средства хороши, если мы этого арендатора удержим, подняв ставку на 30%, например, ну и отлично. Не удержим – будем искать нового. И удивительный довод – многие девелоперы говорили: а победителей не судят! Вот если у нас получится, то мы новый тренд и зададим, и давайте вперед так и действовать. А консультанты или более пострадавшие девелоперы отвечали: нет, ребята, новое – это все-таки хорошо забытое старое, давайте посмотрим, что уже было когда-то сделано, не надо никаких велосипедов изобретать, есть рассчитанные методики, давайте все просчитаем. С нашей точки зрения, истина где-то посередине, и мы предлагаем комбинировать стандартные подходы с попытками найти что-то новое, потому что если всегда действовать по стандартам, никогда прорыва, в общем-то, и не будет. Если мы посмотрим на успех многих торговых центров, то увидим, что вперед прорывались те, кто вдруг что-то делал не так, как советовали консультанты, – и иногда они оказывались правы. Иногда – но далеко не всегда, кто-то и проваливался и погибал.
Плановая ротация
Итак, 70% торговых центров к третьему году жизни нуждаются в некоем обновлении. Мы не говорим о полной реконцепции, но в плановой ротации арендаторов они нуждаются точно. И если у вас за первый год работы уходит где-то 10% арендаторов, это еще не катастрофа. Вот 20% – это уже много.
Почему необходима ротация? Потому что меняются задачи. То есть сначала стоит задача запустить торговый центр, чтобы он начал работать. Нехорошо, если торговый центр стоит пустой. Но бывает (особенно в регионах), что не всегда возможно в первый год заселить именно тех арендаторов, которых хочется, а проект запускать надо.
И в такой ситуации идти на привлечение ИП – это не обязательно плохо. Это даже хорошо. Потому что торговый центр ожил, о нем начали говорить жители, они стали туда ходить. Главное на этом не остановиться! Нужно очень внимательно смотреть, в какой момент необходимо начинать плановую ротацию арендаторов, повышать классность ТЦ и определять, насколько он соответствует задачам сегодняшнего дня и перспективам.
И второе – со временем потребительский спрос меняется, москвичи стали очень избалованными, петербуржцы – это совсем уж отдельная история. в регионах. Екатеринбург вот. там до сих пор жители говорят: мы главные в стране. И не всегда их устраивает стандартный набор операторов, который предлагают им торговые центры. В кризис многие девелоперы говорили: да, мы признаем, что мы потеряли средний класс, к нам ходит либо совсем молодежь потусоваться, чай попить, в кино сходить и каких-нибудь там ботинок прикупить, либо заезжая публика, а вот семьи с достатком к нам не ходят. Они почему-то до сих пор ходят на рынки и покупают там вещи. А покупают они их там потому, что, допустим, мужчина 56 размера, а известные бренды такие размеры вообще не отшивают, и в торговом центре найти такую одежду просто нельзя. Или ботинки 46 размера. одна пара на всю коллекцию. Соответственно, покупатель идет туда, где это есть. А мелкий ИП, которого не пускали в торговый центр и который сидел на рынке, может быть более гибким, хорошие продавцы знают своего потребителя, и они иногда даже обзванивают покупателей: «Марина, у меня новое платье, приезжай». В регионах это до сих пор работает, да и в Москве тоже, и, что бы мы ни говорили, а «Пассаж Коньково» или торговый центр в Щелково прекрасно этого покупателя у себя удерживают.
Есть торговые центры, которые весь этот год проводили плановую ротацию. Мы сотрудничаем, например, с сетью торговых центров «Капитолий». Я приведу только два примера. Это Agatha – потрясающий бренд, с такими собачками, французская бижутерия и Papa Bubble – это карамель, которую варят прямо на месте. Они такая игрушка для торгового центра, которая привлекает к себе дополнительные потоки посетителей. Это фишки, которых не было, настоящие изюминки, о них сейчас говорят, о них пишут, и у нас даже в компанию поступают звонки от других владельцев торговых центров с вопросом – а где вы этого «Папу Баббл» нашли? дайте нам. Хотя до этого, когда мы обзванивали торговые центры и просили площадки, нам все говорили: «У, ребята! Карамель варить на месте, да еще им вода нужна. и вообще они ту ставку, которая нужна, нам не дадут». Ну и второе – это замена слабых неконцептуальных арендаторов на более сильных, ранее недоступных по каким-то причинам. Такая работа проводится многими торговыми центрами – и в Воронеже «Ареной», и «Парк-Хаус» сейчас меняет постепенно арендаторов. Наверное, плановую ротацию арендаторов, можно отнести к некоей прогрессивной методике.
Дифференцированная арендная политика
Казалось бы, это очевидный факт уже в Москве, но для регионов это все еще как будто в новинку. И каждый раз мы встрчаемся с девелоперами, которые нам говорят: так, арендная ставка на первом этаже – 600 долларов, на втором – 300, на третьем этаже – ну, за сколько сдадим. Причем когда пытаешься им объяснить, что продавец джинсов и сотовый оператор – это разные категории товаров, и у них разные обороты, и по-разному это работает, то слышишь в ответ: «Да, мы это понимаем, но мы хотим по-другому». И так далее.
Поэтому я решила еще раз на этом остановиться и сказать, что это совершенно нормально, когда в одном торговом центре, особенно если он, скажем так, не районный, а окружной и побольше, существует несколько разных арендных планов, которые взаимоувязаны. У вас может быть для одних операторов фиксированная аренда, для других – фиксированная аренда с процентом с оборота, может быть полупроцент с оборота, а для каких-то операторов надо идти на так называемый step rent, который мы все чаще видели в кризис, то есть это последовательная аренда, но не просто индексация, а обязательно завязанная на каких-то событиях – это хорошо для новых торговых центров. Например, строится метро, и обещали, что откроется осенью. Но мы-то знаем, что осенью оно не откроется, оно откроется только весной следующего года. Но когда оно откроется, там точно будет посетителей на 30% больше. Но что делать тому оператору, который придет тогда, когда метро откроется, ведь мест уже не будет? То есть оператору сейчас нужно заходить в торговый центр, да и девелоперу деньги нужны сейчас. А сейчас не получается того дохода, который хочется. Поэтому в договорах аренды можно привязываться к каким-то событиям – открытие метро, достижение торговым центром определенного количества посетителей, достижение арендатором определенного оборота. Почему нет? Это дисконт, но он обоснованный. Он понятный, он прозрачный, и с арендатором на эту тему можно договариваться. И они прислушиваются к этому.
А как вывод из того, что я сказала – прогрессивным мы считаем, когда аренда рассчитана исходя не из чьих-то ожиданий и хотелок, а все-таки из реалий рынка. Арендные ставки до кризиса, в кризис могли рассчитываться исходя из пожеланий инвестора, который сидит где-нибудь в Голландии, Японии или еще где-то, никогда в России не бывал, и управляющей компании часто ставятся невыполнимые задачи. Но если вы хотите иметь арендаторов и хотите иметь арендный поток, то просто так сказать: я не могу! – нельзя. Нужно писать письма этим инвесторам, объяснять, рассчитывать. И с вашей управляющей компаний, и с арендаторами, с брокерами вместе отстраивать эту совместную линию таким образом, чтобы нужные и правильные решения принимались теми инвесторами, которые не имеют доступа сюда, на российскую землю, и просто хотят получать доход, как каждый нормальный инвестор.
Честно говоря, все зависит от цели нахождения арендатора в проекте. В регионах мы столкнулись с тем, что у владельцев торговых центров бывает собственный бизнес. И для них какой-то оператор по чуть более низкой арендной ставке дает больше синергии, чем другой оператор, который придет по более высокой арендной ставке, но не вписывается никак в концепцию.
Бывает, арендаторы нужны для имиджа, для того, чтобы вдохнуть в проект жизнь. Если его там нет, мы не можем говорить о некоем классе торгового центра. Поэтому, когда бывает, что приходит INDITEX и говорит, что сядет за один доллар в месяц или в год или что-нибудь в этом роде, или за какой-нибудь процент с оборота, я не могу сказать, что для некоторых проектов это совсем убийство. Потому что на других арендаторах вы сможете каким-то образом выровнять этот поток. А если у вас не будет ни одного, ни второго, ни третьего, вы будете терять деньги очень долго.
Размывание ролей
В период кризиса появились некие гибридные отношения, я бы их даже не назвала арендными, когда у нас стали размываться отношения арендатора и арендодателя по ряду сегментов. Сегмент развлечений, например, очень пострадал. У них не было возможности заходить большими игровыми зонами, и они предлагали арендодателям: давайте вы оборудование закупите, все поставите, а мы будем всем этим управлять. И часть прибыли, которую мы будем приносить вашему торговому центру, мы будем, как управляющая компания, брать себе. Со временем, если все сложится, мы полностью возьмем на себя этот бизнес и будем уже полноценным арендатором или же отдадим вам его. И мы знаем несколько успешных вариантов, когда это работает. Почему нет, если по-другому невозможно, например, привлечь оператора развлечений? То же самое происходило с фудкортами, ресторанами. Иногда иметь хороший фудкорт и управлять им, если у вас есть ресурс, даже лучше, чем привлечь какого-то местного оператора, который ничего не умеет и будет готовить плохо. Потому что в результате их все равно придется менять.
Франшиза или процент с оборота?
Следующий момент – выбор франшизы или процент с оборота. У нас есть цифры, они реальные, мы говорили с разными международными брендами, по некоторым операторам стоимость франшизы доходит до полумиллиона евро без стоимости коллекции. Это сильная франшиза, например, MANGO. Но там есть очень привлекательный момент – за вещь вы не платите, пока она у вас не пробита по кассе. То есть франшиза дорогая, но дальнейшая политика по отношению к вам MANGO достаточно лояльна. И если этот бренд говорит вам: я либо пойду на процент с оборота, либо по франшизе, учтите, что франшиза бывает более затратна, чем процент с оборота. Процент с оборота позволяет еще и какую-то прибыль генерить, и со временем она может перекрыть якобы фиксированную аренду. Надо очень хорошо взвесить, что выгодней. Не всегда процент с оборота – это вынужденная мера, иногда это благо.
Приведу средние цифры (это не якоря, это галерея): операторы готовы давать где-то 9-10% с оборота, арендодатели в России в среднем хотят от 11 до 15% с оборота, но, в общем, разрыв не такой большой, и можно договариваться. Компромисс всегда возможен, и зависит это от того, насколько вообще стороны готовы к нему и готовы идти на контакт. Можно поискать какие-то возможности – дополнительная реклама, крышные вывески, еще что-то, с помощью чего можно нивелировать эти затраты.
создание собственного бизнеса
Еще один вариант, который появился у арендодателей – это создание собственного бизнеса. «Ташир» половину площадей своих торговых центров заполняет собственными брендами, понимая, что в кризис, когда они идут в небольшие города, просто нереально запускать проект заполненным, не имея там достаточного количества операторов. Но опять же они работают на будущее: вполне возможно, что этот сегмент их бизнеса будет супер-успешным, и они там и останутся, а, возможно, со временем будет возможность передать его более брендированным каким-то операторам, но, в любом случае, у них уже будут цифры и факты, с которыми можно работать, когда потенциальный арендатор будет упираться и говорить «я туда не пойду, потому что там не работает», а на самом деле просто его директор по развитию никогда не был в этом городе.
Если гора не идет к Магомету…
Есть хорошая поговорка: если гора не идет к Магомету, то Магомет идет к горе. Если уж вы открываетесь в городе с высокой конкуренцией, у вас новый торговый центр и что-то надо делать, то надо искать какие-то нестандартные варианты, вполне возможно, они помогут вдохнуть жизнь в новый объект или в те объекты, которые испытывают трудности. Например, привлечь какого-то субподрядчика на управление транзитными зонами. У «Меги» есть такая интересная история, когда один арендатор взял все коридоры в аренду, сдает их в субаренду мелким всяким островкам, но не просто сдает, а каждые полгода их меняет местами или просто рядышком переставляет. И за счет вот этой смены мест создается ощущение некоего обновления торгового центра – и для потребителя тоже. Он каждый раз вынужден искать любимое мыло где-то – и каждый раз проходит по другим коридорам. И этот оператор собирается развивать эту историю, потому что она показала свою устойчивость. Они говорят, что у них очереди стоят из арендаторов. А для девелопера это стабильный арендный доход, потому что они всегда платят, и они сняли с себя эту головную боль и задачу поиска мелких частных предпринимателей с мылом, открытками и чем-то еще.
Второй вариант. Создание каких-то неких сезонных арендаторов – не надо от этого отказываться, особенно если у вас окружной торговый центр, куда постоянно приезжает поток и надо создавать его лояльность, всевозможные новогодние ярмарки, дачные сезоны. Если позволяет место, если оно пустует, его можно как-то временно задействовать.
Ну и еще один вариант – это в специализированные торговые центры привлечь опытного партнера. Есть операторы, которые в Европе на этом собаку съели, вполне возможно, помогут и вам. Мебельные торговые центры, детские торговые центры.
А закончить я решила сказкой, которую все помнят. Птица удачи и жар-птица – редкие птицы нынче, если уж вы поймали, то держите ее. Если у вас успешный торговый центр, работайте на некое превентивное чувство вперед и помните, что арендатор сегодня есть, а завтра его может не быть, с ним надо дружить, встречаться не только в кризисной ситуации, когда он к вам пришел и просит дисконта, но и чтобы знать вообще, о чем он думает, читать новости, знать, что происходит с операторами. Арендаторам тоже надо захаживать в управляющую компанию и знать, о чем думает ваш управляющий, какие у него планы и цели стоят на ближайшие полгода.
Любые методики хороши. И не существует такого лекарства, которое бы помогло для всего торгового центра. Каждый арендный план – он все равно уникален для каждого проекта. Его надо разрабатывать и каждые полгода отсматривать, насколько он эффективно работает, ведь то, что хорошо сейчас, вполне возможно, завтра уже не будет работать. Ну, вот, наверное, и все. Если есть вопросы, я готова ответить.
Максим Гасиев:
У нас здесь присутствует Роман Скороходов, генеральный директор компании «Ватком», которая считает посетителей, и магазинов в том числе. Вот скажи пожалуйста, Роман, есть ли уже в вашей практике использование ваших технологий для управления арендой, взаимоотношениями с арендаторами?
Роман Скороходов:
Действительно, пошла такая тенденция, когда многие управляющие компании задавали вопросы, как можно контролировать оборот арендатора? Управляющие компании говорят, что арендаторы скрывают свои обороты, а ритейлы, естественно, говорят обратное. Помочь здесь может учет посещаемости. В век информационных технологий «нюхать», «чувствовать носом» незачем, нужно знать потоки. Если даже Охотный ряд задумывается о приобретении такого оборудования, значит, тенденция идет к этому. Мы за прозрачные честные отношения, и мы этому способствуем. Была последняя встреча, и управляющая компания нам задала вопрос: мы хотим не просто знать, сколько людей приехало на парковку и вошло в торговый центр, мы хотим знать, сколько из них поднялось непосредственно на второй этаж, не заходя на первый. Технологии, позволяющие это сделать, уже появились, я думаю, что через годик я смогу это посчитать… Я, кстати, спросил, зачем это нужно? Мне ответили: мы не можем сделать арендную ставку второго этажа такую же, как первого, потому что арендатор говорит, что люди заходят на первый этаж и все деньги оставляют там. Поэтому, если будет возможно доказать арендатору, что люди приехали на парковку и поднялись прямо к нему на второй этаж, то арендная ставка будет больше. Это, конечно, дорогостоящие технологии, но сейчас девелоперы уже готовы вкладывать в них деньги, потому что по сравнению с определением правильной арендной ставки это окупается за месяц-два.
Максим Гасиев:
Георгий, вот у вас три объекта, если не ошибаюсь, четыре уже, в управлении, открытых и действующих (смех в зале). Есть ли у тебя какой-то опыт применения прогрессивных технологий?
Георгий Найденов:
Я хотел бы прокомментировать немножко выступление Светланы. Для девелопера прогрессивность – это повышение доходности. Я вижу, вы описываете какого-то идеального девелопера! Я очень слабо представляю, как настоящий девелопер, особенно в регионах, сейчас начнет покупать франшизы. Во-первых, я не считаю, что это и нужно ему, потому что это не его дело, а, во-вторых, нет таких девелоперов. (Шум в зале). Во-вторых, я очень сложно себе представляю, как он начнет там заниматься не только покупкой франшиз, но и собственно бизнесом. «Ташир» – уникальная компания, все мы знаем, это национальная компания, это искусство армянского бизнеса. А я считаю, что если уж говорить о некоей действительно прогрессивной методике на российском рынке, то это переход на ставку с оборота. С этим я абсолютно согласен. Это единственное, что может удержать на плаву девелопера или поднять его доходность. Но сразу же мы приходим к моменту, что, как только я хочу поднять ставку или поменять ее на ставку с оборота, или дифференцированную оставить какую-то, то я сразу прихожу к ситуации, когда мне нужна открытость оператора. И, более того, мне нужны открытые операторы, которые четко совершенно будут показывать мне эти обороты, и я буду им верить.
В регионах у ипэшников открытости нет никакой, есть в этом определенное противоречие, понимаете, да? Кроме того, мне нужны не просто открытые операторы, а успешные операторы! Я не могу всех посадить на ставку с оборота, потому что иначе я просто провалюсь. А таких компаний, которые генерят доход, не так много. Соответственно, получается, что, если я продвинутый девелопер, который хочет повысить доходность, то в ближайший год я, в общем-то, должен перестроить концепцию торгового комплекса. Для того, чтобы посадить туда операторов, которые будут генерить поток, генерить ставку с оборота. Я согласен, что это можно делать частями – для кого-то ставку с оборота, для кого-то нет и так далее. Но точно абсолютно, что ротация операторов у меня будет больше, чем 10%. Именно ради того, чтобы эту доходность повысить.
Светлана Ярова:
Я рада, что вы спорите со мной. Вы исходите из той реальности, которую вы перед собой видите – то есть поднять доходность в действующих торговых центрах. Есть торговые центры, которые попали в другую ситуацию, когда они открывались – в ситуацию жесткой конкуренции с другими объектами. Даже Самару возьмите – там с «Мегой» эта долгая история: то откроемся, то не откроемся. Но у арендаторов подписаны договоры, и у них есть ограничения, например, по расстояниям. И многие арендаторы говорили: мы бы вошли в ваш торговый центр, но мы не можем, потому что у нас обязательства перед «Мегой». Таким образом, перед девелопером стояла совсем другая задача – запустить его, сделать так, чтобы он хоть какой-то доход генерил.
Вот, кстати, по поводу франшиз… Воронеж – шикарный город. Вы что, не знаете господина Чижова, у которого огромное количество франшиз? Это не уникальный опыт «Ташира», это достаточно частая история, с которой мы сталкиваемся: приходим в регион, а там какая-то компания, будучи девелопером в нескольких торговых центрах, держит мастер-франшизы на какие-то крупные бренды. И все! И вы дальше никуда не можете сдвинуться! К счастью, сейчас франшизодержатели начали более аккуратно подходить к такой ситуации и иногда выходить сами, иногда давать возможность другим партнерам открываться. Я уверена, что и вы сталкиваетесь с такой ситуацией, когда держит какая-то тетушка один-два магазина, и ей лично больше не надо. Ей хватает на ребенка, на себя, она больше не хочет. Поэтому хочу подчеркнуть: процент с оборота или что-то еще – это одно из! Идеальных девелоперов не бывает, надо искать компромиссы. Цель этого всего – не поднять арендные ставки и загнать в угол арендатора, чтобы он завтра ушел, а если есть возможность ставки поднять, значит, надо над этим работать. Если нет – их надо удерживать. Если торговый центр пустой – его надо реанимировать. Задачи разные в каждый период времени. И у девелопера, управляющей компании, брокера, архитектора и всех, кто в этом задействован, должна быть некая единая политика. А не так, что есть инвестор, который ставит одни цели, управляющая компания, которая думает о личном бонусе годовом, арендатор, который думает, как бы отжать получше, и брокер – как бы заработать и сбежать побыстрее. Это как лебедь, рак и щука, ребята.
Голос из зала:
А разве не так?
Светлана Ярова:
Нет, это не так. Для тех компаний, которые давно работают на рынке, это не так.
Андрей Сухов:
Господа, я извиняюсь, но я хочу сказать, что это действительно так (дружный смех в зале), что люди, которых вы перечислили, именно так и действуют, и никто меня не убедит, что человек, представляющий какую-то компанию, будет действовать в чужих экономических интересах. Надо основываться на том, что естественное, единственно правильное и предсказуемое поведение каждого участника цепочки – работать в собственных экономических интересах. И никакими другими призывами эту ситуацию не изменить. Поэтому надо учитывать, что именно так и должны вести себя все участники процесса. Поэтому не считаю на данный момент – вот уже на протяжении 13 лет – введение процента с оборота прогрессивным методом для нашего рынка, не созрел рынок, поэтому, когда у нас исчезнут в буквальном смысле наличные деньги у покупателей, когда все процессы будут по карточкам, как «у них», вот тогда можно смело вводить процент с оборота.
Пока наличность предпочтительна, у подавляющего (подчеркиваю!) большинства покупателей имеется на руках и они ей рассчитываются, процент с оборота просто обречен на неудачу. Попытки ввести контроль за оборотом операторов на данном этапе преждевременны.
Ситуация следующая. Сначала – пошагово – просто заполнить свой объект, действительно заполнить, на 100%. По любой ставке. И это – рейтерная точка отсчета. От суммарной доходности. От суммарной арендной ставки. Вот дальше динамика должна быть только положительная. Вот эта точка с фиксированной арендной ставкой отсчета – это ваша исходная точка. Дальше при 100% заполнении спрос должен превысить предложение. Только при этих условиях экономики начинается рост арендных ставок. Ничего нового изобретать не надо. Спрос на ваши помещения торговые должен превысить то, что вы предлагаете. Когда человек придет с предложением и увидит, что у вас все занято, он вынужден будет в переговорах поднимать арендную ставку. Он это понимает, и вы это понимаете. И никакого насилия над личностью. Каждый отстаивает свои интересы. (Смех в зале, аплодисменты).
Максим Гасиев:
Андрей, спасибо большое, но я позволю себе согласиться только в той части, что это ваш опыт, но лично я думаю, что все-таки процент от оборота – это правильная стратегия. Вот ты говоришь – заполните сначала. А бывает так, особенно когда проект закредитован, что нельзя заполнить торговый центр арендаторами по минимальной арендной ставке, чтобы хоть какую-то там экономику показать. Вот Светлана говорила про INDITEX, конечно, они не платят один доллар, они платят ноль, еще и contribution fee. Но на проценте с оборота они запросто могут выходить на 700-800 долларов.
Голос из зала:
В зависимости от проекта, могут выходить и на полторы, и на две тысячи долларов с квадратного метра.
Максим Гасиев:
А другого варианта посадить их просто нет – понимаете, господа?
Андрей Сухов:
Когда INDITEX приходит в торговый центр и видит, что все места заполнены и что ниже того торгового трафика, который есть, он уже не сядет по-любому, иначе это просто глупость, ни одна управляющая компания не сможет объяснить владельцу почему это INDITEX сел за ноль долларов. Поэтому INDITEX должен понимать, когда садится, что требования такие-то, и ставка может быть только больше. Соответственно, INDITEX смотрит на трафик, на поток, на потребителя – и понимает, что место-то стоит того, чтобы за него побороться. И не он будет диктовать условия, а ему будут говорить, при каких условиях он будет садиться на тех площадях, которые ему нужны. Нужно понимать, в чем управление недвижимостью – в какой момент приглашать.
Максим Гасиев:
Спасибо, Андрей. Руки тянутся. Проснулась жизнь, Андрей!
Светлана Ярова:
Это никак не противоречит тому, что я сказала. Задачи – разные.
Татьяна Медведева:
Я бы хотела Светлану поблагодарить за выступление и сказать, что действительно эти технологии работают. У нас на одном из комплексов, которому исполнилось четыре года, на сегодняшний день работает своя развлекательная компания. В свое время, когда мы пытались пригласить московских операторов, мы не смогли договориться по условиям. И в результате своя компания, взрощенная на пустом месте, лидирует по городу Волгограду наравне с операторами, которые пришли из Москвы. Она лидирует в доходах, в посещаемости и так далее. Небольшой реверанс «Ваткому». Стоят на ТРК «Диамант» у нас счетчики, и на сегодняшний день от запланированной посещаемости мы уже на три тысячи выше в будни и на пять тысяч – в выходные. И это очень хорошие цифры, которые позволяют нам с арендаторами аргументированно говорить о росте арендных ставок. С помощью счетчиков нам удалось отследить посещаемость развлекательного центра.
Что еще можно сказать по поводу вот этих всех прогрессивных методов… Их можно называть прогрессивными, можно называть непрогрессивными, кроме того, что вы перечислили (мы это все используем), у нас арендуют площади мастерские художников, танцклассы, мини-зоопарки… Да, у нас есть еще свободные площади в некоторых торговых центрах. Какие-то у нас заполненные, и мы реконцепцию проводим, а какие-то еще полупустые, мы их заполняем всем чем угодно, после этого приходят арендаторы, интересные нам, и мы постепенно передвигаем сначала выше наши картинные галереи и все остальное, а потом уже предоставляем другие площади.
Георгий Найденов:
Единственное прогрессивное, что есть по сравнению с тем, что было десять лет назад, – это введение ставки с оборота. Это перевесит все остальное.
Светлана Ярова:
Я с вами не спорю. Просто есть такая вещь. Чтобы выросли эксклюзивные груши, сначала надо их посадить. Потом они должны подрасти. Их надо поливать, пропалывать сорняки… Если есть возможность сразу же договориться на процент с оборота – супер! Если что-то не работает – надо искать другие варианты.
Денис Колокольников:
Самое главное, что не прозвучало, – это то, что когда процент с оборота, девелопер и арендатор – в одной лодке. И второе, что я бы хотел сказать: не надо себя обманывать. У нас биржа торговых площадей, а не арендаторов. Если была бы биржа арендаторов, то ситуация была бы другая. Поэтому все эти методики – это спасение той ситуации, которая сложилась.