на меня жалуются начальству

Неадекватные люди: конфликты и абьюз на работе

⏱ Время прочтения — 8 минут

Исследование показало, что жесткое отношение на работе, к сожалению, нередкий случай:

При этом 11% сталкивались с абьюзом только со стороны коллег, 44% — только со стороны начальства, и 13% — и со стороны коллег, и со стороны начальства.

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Анализ по отраслям показал, что исключением стали лишь госслужба, НКО и начало карьеры: там процент тех, кто не испытывал на себе абьюз на работе, выше тех, кого это коснулось. Правда, разница не велика — всего 2−3%.

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Тройкой «лидеров» среди проявлений жесткого отношения стали обесценивание труда, пренебрежение и высокомерие, разговоры на повышенных тонах, хамство и грубость:

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Решать конфликтные ситуации большинство опрошенных предпочитало самостоятельно, но значительный процент респондентов не находили выхода из ситуации и просто увольнялись.

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Рабочие конфликты и абьюз со стороны коллег и руководителя — эмоционально заряженные, непростые ситуации, на которые сложно реагировать с «холодной головой». Мы попросили Анастасию Желудкову, психолога, автора проекта prosto_psy, прокомментировать типичные проблемные сценарии и дать рекомендации, как выходить из них без ущерба для себя и карьеры. И по возможности больше с ними не сталкиваться.

Ситуация: конфликт с начальником

Алена живет в небольшом городе и работает бухгалтером в известной и стабильной компании. Но примерно полгода назад главный бухгалтер, в команде которого работала Алена, ушла. На ее место пришел новый человек — со своими правилами и подходами к процессам. Алена жалуется, что нередко получает распоряжения устно или по телефону, а когда задача сделана, вдруг узнает, что руководитель имела в виду совсем другое.

«Если руководитель в деловой коммуникации выбирает неэкологичную манипуляцию — переходы на личность, импульсивные выпады, — это говорит о его слаборазвитых эмоциональном интеллекте и гибких навыках. Для сотрудников в подчинении такая ситуация будет некомфортной, так как руководитель будет регулярно пользоваться своим вышестоящим положением и не сдерживать свои проявления. Это в конечном итоге может привести не только к ухудшению атмосферы в коллективе — пострадает самооценка и эффективность работы подчиненных, — но и к выгоранию сотрудников из-за постоянного эмоционального напряжения и стресса, или даже к публичным конфликтам и скандальным увольнениям.

Что я бы порекомендовала Алене: развивать собственный эмоциональный интеллект, учиться работать с манипуляцией и выстраивать профессиональные границы, выходя из-под влияния “неадекватного стиля управления”. Попробовать вывести отношения с руководителем в четкую деловую коммуникацию. В случае неудачи всё же лучше сменить компанию».

Ситуация: недружелюбный коллектив

Светлана недавно вышла из декрета и узнала, что отдел, в котором она работала, сильно поменялся. Кто-то ушел сам, кого-то «ушли». Но она вернулась с мыслями о том, что надо работать, подстраиваться. И сначала все шло неплохо.

«Данная ситуация похожа на скрытую конкурентную борьбу между коллегами с теневым лидером. В женских коллективах это распространенная история. Но для подтверждения данной гипотезы нужно деликатно выяснить информацию у коллег и руководителя. И в случае, если она подтвердится, идти в открытый диалог с коллегой при начальнице.

Я бы рекомендовала Светлане поработать над самооценкой, здоровым эго, навыками открытой конфронтации и конкуренции. Учиться видеть пассивную агрессию в коммуникации и уметь на нее реагировать, экологично конфликтовать и защищать свой профессиональный имидж.

Неразрешенная подобная ситуация может ударить по самооценке Светланы, обесцениваю своих профессиональных навыков, ухудшению отношений с коллегами и уходу по собственному вынужденному желанию».

Ситуация: под давлением клиента

Сергей около года вел проект. За это время со стороны заказчика поменялся руководитель этого проекта. Пришел человек с опытом работы на госслужбе с явной целью — выслужиться и зарекомендовать себя. В общении с Сергеем стал вести себя сразу надменно, «по-барски», не давал спокойно работать. Наступил момент, когда нужно было подписать акт выполненных работ на несколько миллионов рублей. Представитель клиента заявил: «Вы еще два месяца на меня поработаете, а потом я вам акты подпишу». Хотя все работы в рамках проекта выполнены, у проектной команды завершены командировки — никаких объективных причин не подписывать документы не было.

Сергей в растерянности: ругаться и конфликтовать не хочется, но без этого, кажется, ситуацию не решить. А еще страшно потерять клиента, ведь с этой компанией они работают уже не первый год.

«Сергей хорошо проследил психологические аспекты и мотивацию в поведении клиента, который за счет своего положения пытается повысить значимость, используя манипуляцию и давление для демонстрации власти. Но в данном случае эмоциональный конфликт только обострит ситуацию и клиент усилит напор, чтобы указать, “кто тут главный”.

Рекомендовала бы Сергею поработать над уверенностью и саморегуляцией в переговорах, учиться выключать эмоции, не давая втянуть себя в манипуляции. Вести открытый дипломатический хладнокровный диалог с клиентом. С обоснованием и подкреплением всех изначальных договоренностей, фактов и привлечением всей команды клиента».

Как разрешать конфликты на работе

👉 И последняя рекомендация: если на работе складывается непростая ситуация и все ваши попытки ее решить рушатся, подумайте, кого вы можете привлечь в качестве посредника.

«Одна из моих клиенток, — рассказывает Анастасия Желудкова, психолог, автор проекта prosto_psy, — несколько месяцев страдала от нападок нового руководителя. Тот увидел в ней конкурента и прилагал все усилия, чтобы “выдавить” из компании. Она общалась с ним подчеркнуто вежливо. По десять раз проверяла отчеты, прежде чем их отправить. Предлагала идеи, помощь, но получала лишь саркастические замечания. Просто уйти она не могла — и из финансовых соображений (у нее внушительная ипотека), и из-за привязанности к компании. В какой-то момент она поделилась своими неприятностями с руководителем соседнего департамента — они много работали вместе, и по каким-то вопросам он даже стал ее ментором. И тот неожиданно предложил ей перейти к нему. Весь вопрос с организацией перевода он взял на себя».

Источник

Бизнес об офисных интригах: как определить обоснованность жалобы подчиненного

Сегодняшнюю ситуацию мы вместе с опытными управленцами рассматриваем по просьбе наших читателей. Итак, во взаимоотношениях руководителей и подчиненных нередко возникают трудности, переходящие в конфликты. Особенно распространены случаи, когда сотрудник уверен в том, что начальник намеренно блокирует его развитие. Единственным арбитром, который может стабилизировать ситуацию, выступает директор компании. Как определить, обоснована ли жалоба или это элемент манипуляции? Если сотрудник оказался прав, то как тогда поступить с начальником? Можно ли соблюсти баланс всех интересов или кем-то придется жертвовать? На эти и другие вопросы ответили руководители компаний в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

К директору пришел сотрудник одного из подразделений с жалобой на своего руководителя. Он утверждает, что его непосредственный начальник не дает ему расти и развиваться, вставляет палки в колеса. Директор не знает кому верить: руководителю отдела или сотруднику. Какие действия нужно предпринять директору в данной ситуации? Были ли в вашей практике такие случаи?

​Азат Хаким председатель совета директоров ГК «Тулпар»

Важно понять насколько и сотрудник, и руководитель ценны для компании. Бывает так, что люди просто неуживчивые. Поэтому директор должен во всем разобраться. Можно у специалиста по кадрам уточнить профессионализм и морально-этические качества этих сотрудников. Если окажется, что подчиненный жалуется на руководителя просто за то, что тот проявляет принципиальность и требует выполнение определенных правил, то от этого сотрудника директор должен освободиться. Таких лучше не держать. Если же выяснится, что подчиненный на самом деле энергичный и инициативный, а руководитель просто боится за свое место и действительно не дает ему продвигаться, тогда директору нужно поменять их местами. В моей практике бывали такие ситуации. Обычно, если человек оказывался не на своем месте, приходилось расставаться. Сотрудник и сам должен осознавать свое несоответствие должности, значит у него завышена самооценка. Такой человек будет бесполезен на любом посту.

​Сергей Крюков исполнительный директор, «Планета Фитнес»

Что значит, не дает развиваться? У сотрудника есть круг должностных обязанностей, в рамках которых он должен все успевать. А то, что специалист мечтает о чем-то большем, прекрасно. Вопрос лишь в том, есть ли для этого возможности у компании, как выстроен карьерный рост. Бывает, что в организации нет возможностей для вертикального развития. Тогда амбициозные сотрудники, постепенно вырастая, упираются в потолок. После чего просто уходят в другую компанию. Также есть слабые руководители, которые не терпят сильных подчиненных, боясь потерять свое место. Но у такого руководителя и результаты в долгосрочной перспективе невысокие, потому что под его началом собираются неэффективные люди. Поэтому прояснить ситуацию поможет анализ состояния всего отдела: есть ли там текучка, выполняется ли план. Если все показатели в норме, значит руководитель хороший. У нас случались такие ситуации. Исход везде был разный, где-то сотрудник действительно оказывался прав, где-то ситуация была раздута.

​Дмитрий Афанасьев директор компании «КИП Сервис»

Для начала нужно проанализировать сколько лет работает руководитель и сколько — сотрудник, как часто повторяются такие ситуации. Еще нужно понимать психологический портрет каждого. Определить, насколько велик потенциал сотрудника. Если подчиненный выделяется из общей массы и действительно перспективен, то причина вероятнее всего в руководителе отдела. Но на ситуацию надо смотреть немножко глубже. Если руководитель стабильно работает, добивается тех результатов, которые перед ним стоят, то от добра добра не ищут. Иначе можно все сломать. В любом случае и с тем, и с другим нужно провести индивидуальную беседу, указать на те моменты, которые лежат на поверхности. И только после этого принимать взвешенное решение. Возможно, сотрудника и руководителя стоит разделить по подразделениям. Найти сильные стороны подчиненного и задействовать его в другом отделе компании. У нас такие ситуации были. Разрешали за счет индивидуального подхода и личной беседы. Если какие-то моменты можно было исправить, исправляли. Иногда даже приходилось менять руководителя.

​Александр Фукс директор компании «Фатум»

Директору, как и в любом управленческом вопросе, надо взять паузу. В это время стоит проанализировать работу всего отдела. У коллег этого сотрудника выяснить его производительность. Не напрямую, конечно, а через наводящие вопросы. Например, что он сделал в прошлом месяце? Помогал ли он тебе? Помогал ли ты ему? Работали ли вы вместе? Затем попытаться оценить отношения подчиненного с его начальником с точки зрения других сотрудников отдела и, если это возможно, со слов представителей других подразделений. Еще важно понимать, что руководителя ведь назначил сам директор. И когда он его принимал на работу, видимо был о нем хорошего мнения. Если сейчас это мнение поменялось, то нужно разобраться почему так произошло и попытаться исправить ситуацию. Исправить не получается, значит найти руководителю другую позицию в фирме, либо просто попрощаться. У нас постоянно возникают такие ситуации. Фирма небольшая и со всеми руководителями отделов я работаю десятилетиями. Поэтому мне про них все сразу ясно. И когда подчиненный приходит с жалобой, я сразу понимаю, о чем речь и что я могу в данном случае сделать.

​Диас Сафин директор филиала в РТ ПАО «Ростелеком»

Подобных спорных ситуаций между руководителем и подчиненным в большом коллективе, к сожалению, не избежать. В каждом конкретном случае нужно подходить к вопросу очень взвешенно и осторожно, дабы не спровоцировать настоящий открытый конфликт, который не только ни к чему хорошему не приведет, а может даже нарушить производственный процесс. Ни в коем случае нельзя устраивать очные ставки, допрашивать других сотрудников подразделения. Интриги и сплетни в коллективе не должны поощряться. Для начала я бы оценил объективные результаты этого сотрудника. Как вариант, можно перед ним поставить конкретную задачу и лично проконтролировать ход ее выполнения. При этом для сравнения сопоставить с решением аналогичных задач руководителя структурного подразделения. Если сотрудник показывает стабильно высокие результаты, то обязательно нужно сохранить его в компании, зачислить в кадровый резерв, включить в программу управления талантами. Также можно рассмотреть движение по карьерной лестнице. Например, в «Ростелекоме» профессиональное движение часто происходит не только по вертикали, но и по горизонтали, то есть переход в смежное подразделение. В любом случае, если сотрудник желает расти, то надо поставить перед ним задачу и дальше работать в положительном ключе, повышая свои показатели. Слова и амбиции нужно доказывать делом.

​Рустем Гарифов генеральный директор компании «Уютный офис»

У меня такие ситуации случались несколько раз. Вообще, если сотрудник приходит с жалобой на своего руководителя это уже нехорошо. Конечно, бывают случаи, когда таким образом открывают глаза директору на злоупотребления и махинации, но такое встречается редко. Чаще приходилось сталкиваться с попытками не очень подходящих сотрудников решить свои личные задачи за чужой счет. Я в таких случаях стараюсь перевести разговор в конструктивное русло. Как именно хочет развиваться сотрудник? Что он готов для этого делать? Совпадают ли планы развития сотрудника с целями компании? Если не совпадают, предлагаю сотруднику поискать другое место работы для развития. Если совпадают, прошу предоставить план развития письменно. На этом этапе большинство подобных предложений отпадают. По опыту оказывается, что человек не готов что-то делать для реализации своего плана. Либо это была кратковременная эмоция, сотрудник перегорел, пережил и отказался от своей затеи. А если план написан, можно уже рассматривать в разрезе целей компании. При совпадении целей нужно обсудить планы развития с руководителем этого сотрудника, попытаться найти взаимовыгодные пути развития. Дальше ориентироваться в зависимости от ситуации. Вообще в реальности я не припомню, чтобы подобные попытки превращались во что-то серьезное.

​Олег Халилов директор компании Neti

Начальник и подчиненный не могут сработаться — такое бывает. Но ситуация неоднозначная. И перед тем, как принимать какое-либо решение, советую герою этого кейса выслушать обе стороны и понять, в чем кроется истинная причина конфликта. Возможно, получится решить конфликт простым открытым разговором. Если коллеги, действительно, психологически несовместимы (разные характеры, подходы к работе, принципы ведения дел), сотруднику можно предложить похожую работу в другом департаменте. Если другого департамента или другой работы нет придется выбирать, с кем расстаться. В нашей компании был случай, когда консультант поделился переживаниями: руководитель проекта не давал достойных задач и постоянно его контролировал. Ситуацию решили так. Консультанту пояснили, как со стороны выглядит его работа и почему у руководителя проекта есть желание его контролировать. Руководителю проекта показали, как выглядит его контроль со стороны. Следующим этапом организовали встречу, на который они между собой пришли к договоренностям, как будут работать дальше. Возникновение подобных ситуаций мы стремимся свести к минимуму. Много внимания уделяем тому, чтобы разъяснить сотрудникам нововведения в компании, объясняем их значимость и описываем результат, как они повлияют на общее развитие компании.

​Ленар Сабиров дивизиональный директор ПФО компании «Данфосс»

В первую очередь я бы выслушал сотрудника и узнал его потребности, конкретные цели, которые он ставит перед собой в работе. А дальше нужно выяснить, как руководитель мешает сотруднику в их достижении. Если окажется, что помех со стороны начальника нет, и проблема в подчиненном, то надо предоставить сотруднику обратную связь и включить этот вопрос в следующую встречу с его непосредственным начальником. Если же руководство действительно не поддерживает развитие, то назначить беседу с начальником. Еще можно пригласить промежуточных руководителей между директором и этим руководителем, если они есть. В любом случае выводы можно делать только, побеседовав с обеими сторонами. Все решения также принимаются на основании разговора. Вообще, если сотрудник хочет развиваться — никакой начальник ему не помеха. Напротив, такая ситуация даже поможет ему вырасти, стать проактивнее. А если человек, переступая через своего непосредственного начальника, идет с жалобой к директору, то можно поставить минус сотруднику. Поскольку это значит, что он не умеет решать трудности самостоятельно.

​Юрий Павлов генеральный директор швейной фабрики Pavlotti

Чтобы не наделать ошибок лучше сесть всем вместе во главе с директором и разобрать ситуацию. Так можно будет прочувствовать всю атмосферу отношений. Иначе получается, что один одно говорит, второй другое. В процессе общения как раз выявится, выживает ли руководитель подчиненного, насколько он сильный в качестве управленца, и кто из них не дорабатывает. Если окажется, что вина руководителя есть, то директору стоит уделить ему пристальное внимание. Галочку себе поставить, что человек обманывает. Не сразу, конечно, но намечается кандидат на увольнение. Мы сталкивались с такой ситуацией. Тогда у руководителя с подчиненным шло взаимное недопонимание. И у каждого была своя правда. Мы сели вместе и разобрали все по полочкам. В процессе общения сотрудник и его руководитель даже неприятные вещи друг другу наговорили. В итоге ситуация была закрыта, все остались на местах, никто не уволился.

​Тимур Дасаев генеральный директор строительной компании «Дачный сезон» (Москва)

Основная задача директора — создать атмосферу здоровой конкуренции, которая пойдет на пользу обоим сотрудникам. В нашей практике был схожий случай. В компанию пришел молодой менеджер по продажам, который быстро завоевал мое доверие и возглавил направление. Он ввел определенные новшества и помог компании существенно увеличить оборот. Но один из менеджеров отказывался воспринимать начальника, который был на 15 лет моложе, и всеми способами вставлял ему палки в колеса. Конфликт был очевиден, и я предложил сторонам не тратить время на создание взаимных помех. Каждый должен был работать автономно, а через время показать свои результаты. Руководитель набрал новую команду, которая всего за два месяца показала не сопоставимый с показателями старой школы результат. Поскольку в продажах уровень зарплаты напрямую зависит от индивидуальных успехов, бунтарь быстро осознал, что теряет деньги и принял новые правила сам. Здоровая конкурентная среда решила конфликт сама по себе: руководителю никто не мешает развивать направление, а опытный менеджер стал работать эффективнее.

Источник

Как вести себя с коллегой, который постоянно жалуется

Главная проблема с негативными эмоциями в том, что они заразительны. Один нытик в коллективе может в корне поменять настроение всей команды, и от рабочего настроя не останется и следа. Как общаться с таким человеком, не давая ему вывести вас из равновесия?

1. Попробуйте понять причины такого поведения

Прежде чем давать отпор «жалобщику», постарайтесь поставить себя на его или ее место и понять, почему этот человек так себя ведет, какова его цель.

Специалист по управлению персоналом Грегори Толл уверен, что офисные «нытики» обычно либо просто хотят, чтобы их выслушали, либо ищут тех, кто разделит их недовольство. Как правило, они сами не верят, что беспокоящую их проблему можно решить.

Возможно, вы заметили, что в этом году коллеги стали жаловаться вам чаще. Оно и неудивительно. «Из-за пандемии, состояния страха и неопределенности многие из нас испытывают больше стресса, чем обычно», — объясняет психолог и карьерный коуч Сесили Хоршам-Брэсвэйт. В данном случае понять, что движет «нытиком», не так уж и сложно.

2. Постарайтесь донести до «жалобщика» свои цели и задачи

Если каждый раз, когда вы с коллегой остаетесь наедине, он или она начинает вам жаловаться, а вас при этом связывают достаточно близкие отношения, Хоршам-Брэсвэйт советует попробовать следующее.

Скажите, что в наступившем году вы хотите поработать над общением с окружающими: «Знаешь, я вдруг понял(а), что многие больше говорят о проблемах, чем о том, что им удается, и это негативно сказывается на моем настрое. Моя цель в следующем/нынешнем году — обрести баланс. Будет здорово, если ты мне в этом поможешь».

Так вы сможете занять более активную позицию в разговоре, а заодно разобраться, почему вообще именно вы так притягиваете «жалобщика». Какая в этом польза лично для вас? Может, неся этот крест, вы чувствуете себя нужными, значимыми? Гордитесь ли вы тем, что обращаются именно к вам?

Пока вы в этом не разберетесь, вы так и будете удовлетворять чужие нужды, игнорируя собственные потребности.

3. Тактично постарайтесь завершить разговор

Если вы с собеседником не слишком близки, возможно, проще будет мягко свернуть беседу. Скажите коллеге, что услышали его и понимаете, чем он так расстроен, но сейчас вам, к сожалению, нужно взяться за срочную задачу. Если поступать так каждый раз, скорее всего, рано или поздно собеседник поймет, что жаловаться вам бесполезно.

4. Если хотите и можете, помогите коллеге

Для некоторых людей жалобы — насущная необходимость. Только выпустив пар и поплакавшись кому-то в жилетку, они могут наконец взяться за казавшуюся слишком сложной задачу и сделать невозможное. В таких случаях эксперт советует выделять для жалоб специальное время: «Не давайте «жалобщику» занимать весь эфир: активно выслушайте его, посочувствуйте, а потом переходите к другим темам».

Другая категория коллег жалуется, чтобы получить конкретный совет, касающийся, например, токсичного поведения руководства или несправедливой оплаты труда. Чтобы помочь такому человеку, задавайте как можно больше вопросов — это поможет вам как следует разобраться в ситуации и что-то порекомендовать.

Возможно, вы действительно сможете помочь собеседнику посмотреть на ситуацию с другого ракурса или дополните его картину происходящего недостающим фрагментом.

Конечно, любопытно понять, почему одни люди жалуются, а другие в схожих ситуациях — нет, но куда важнее обратить внимание на собственное поведение и постараться разобраться, почему вы реагируете на жалобы так, а не иначе, помогаете ли вы человеку, если просто его выслушиваете, и можно ли что-то изменить в своем поведении, чтобы всем в итоге стало лучше.

Источник

«Взрослый» буллинг: что делать, если вас притесняют на работе

ВЫЖИВАНИЕ ИЗ КОЛЛЕКТИВА, ИЛИ «ВЗРОСЛЫЙ» БУЛЛИНГ

«Травле подвержены все коллективы — как детские, так и взрослые. Понятие буллинг чаще используют, когда говорят о школьной травле. Для „взрослого“ буллинга используется термин „моббинг“. Варианты проявления травли на работе — распространение ложных слухов, постоянная критика, утаивание информации, клевета, социальная изоляция», — рассказывает Наталия Щанкина, психолог Московской службы психологической помощи населению.

Существует два основных вида моббинга:

ПЯТЬ ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ ТРАВЛИ НА РАБОТЕ

№ 1. Период напряжения или формирование предпосылок.

В коллективе ощущается сильное эмоциональное напряжение. Оно связано с ранее неразрешенным или скрытым конфликтом, либо общим неблагоприятным психологическом климатов в коллективе.

№ 2. Поиск жертвы для разрядки и снятия эмоционального напряжения.

Группа коллег или руководитель начинают проявлять агрессивное поведение в отношении своего сотрудника в виде недовольства, придирок, критики и обвинений.

№ 3. Фаза насилия.

Агрессивные выпады и насмешки становятся систематическими и привязываются к конкретному сотруднику. И уже не зависят от реальных поступков и результатов деятельности этого специалиста. У жертвы возникает чувство затравленности и ухудшается здоровье.

№ 4. Социальная изоляция.

Жертва полностью или частично изолируется от рабочих и корпоративных мероприятий, его не зовут на совместные обеды и чаепития. Работник не получает положительных оценок своим действиям. Он теряет ориентиры и становится все более беспомощным и неуверенным.

№ 5. Потеря рабочего места.

Чаще всего человек, подвергшийся длительной травле, увольняется и находит новую работу. Либо его просят написать заявление по собственному желанию.

ВОСЕМЬ ШАГОВ, КАК СПРАВИТЬСЯ С ТРАВЛЕЙ НА РАБОТЕ

Моббинг — это «заболевание группы». В идеале с ним нужно бороться системно и на уровне управленческих решений. Если этот вариант не подходит, то можно следуйте универсальным правилам.

Первое. Не позволяйте унижать себя, давайте отпор. Будьте доброжелательны, но при этом не заискивайте перед коллегами, чтобы всем понравиться. Будьте открыты, но не рассказывайте сразу всем о своих личных проблемах. Добросовестно выполняйте свои обязанности и не сплетничайте о других.

Второе. Если все-таки столкнулись с травлей, первое, что стоит сделать — это оценить собственные силы: хватит ли вам ресурсов для того, чтобы противостоять агрессии.

Третье. Научитесь не воспринимать травлю на свой счет. Скорее всего, это «болезнь» конкретного коллектива.

Четвертое. При предвзятом отношении со стороны шефа, постарайтесь перевести все задания и претензии к вам в письменную форму. Так будет сложнее обидчику завести вас в тупик.

Пятое. Не нарушайте границы других и не позволяйте нарушать свои: от банального обращения на «ты» и до повышения голоса на вас, или обсуждения ваших личных тем.

Шестое. Общаясь с руководителем, не теряйте нить разговора. Очень часто нападки происходят, не имея никакого отношения к делу.

Седьмое. Если вышеперечисленные способы не помогли, обратитесь к вышестоящему руководству. Не стыдитесь, того, что вам пришлось столкнуться с травлей. В такую ситуацию может попасть любой. Однако огласка часто способствует разрешению ситуации.

Восьмое. Если ситуация не меняется, стоит задуматься о смене работы. Травля всегда наносит сильный ущерб здоровью.

«ПОРТРЕТ» ВЗРОСЛОГО ЧЕЛОВЕКА-АГРЕССОРА

Это люди, которым важен контроль и проявление власти. Они не умеют справляться с собственной агрессией и находятся под постоянным внутренним напряжением. Единственный для них способ разрядки — это внешняя агрессия. Это их способ коммуникации. Такие люди могут быть действительно очень травмированными, когда-то в детстве и зачастую иметь все признаки психопатии.

В рабочем коллективе мотивы агрессора будут важнее, чем его психологические особенности. Не все агрессоры травят людей в коллективе. Для этого должна быть располагающая среда. Часто мотивом становится устранение конкурента, желание сделать жертву слабой и безвольной, и заставить уволиться. Также это может быть банальная зависть, соперничество, конкуренция, личная обида или месть, страх, что кто-то окажется лучше.

«БЕЛАЯ ВОРОНА», ИЛИ ЖЕРТВА ТРАВЛИ

«Белая ворона», «Не такой, как все» — зачастую именно к таким людям проявляется настороженное отношение в коллективе. Моббинг практически не возникает в тех группах, где люди работают «с нуля», где коллектив не делится на «своих» и «чужих». А вот в «психологическом болоте», если в нем появляется новичок с неординарными взглядами, внешностью, поведением, другой национальности, — вероятность проявления травли увеличивается в разы.

«Внутреннее напряжение в коллективе не может длится долго — обязательно требуется разрядка. Как только кто-то из сотрудников отличается поведением, внешностью или чем-то еще — это вызывает агрессию. Еще одна причина для травли — безделье. Если коллектив бьется над выполнением профессиональных задач, у него нет времени на «террор». Существует еще одно обстоятельство: есть люди просто неспособные держать «удар». Чаще всего у них заниженная самооценка, бесхарактерность, слабость и прочее. Такой сотрудник в прямом смысле слова «вызывает удар» на себя. Но в травле ответственность несут обе стороны конфликта. Может оказаться, что неприятие вызваны снобизмом нового коллеги, его гордыней или излишним стремлением к победам, — говорит заместитель директора Московской службы психологической помощи Ольга Тенн.

Источник