меня не мотивируют деньги

Почему деньги не вдохновляют: 10 способов мотивировать себя на достижение целей

К осуществлению желаний люди начинают стремиться с раннего возраста. По мере взросления простые желания переходят в большие и амбициозные цели, связанные с покорением карьерных высот, обретением новых навыков или реализацией творческого потенциала. Сам процесс достижения поставленных задач кажется простым, если наметить четкий путь движения к ним. Но на практике многие люди сталкиваются с проблемами на разных этапах приближения к желаемым целям. А все потому, что им не хватает мотивации.

Любая цель, так или иначе, будет требовать определенных вложений – эмоциональных, физических, материальных и т.д. И каждая затрата должна быть чем-то подкреплена. В этом как раз и поможет правильная мотивация, выработать которую можно с помощью 10 представленных ниже рекомендаций.

1. Деньги – не источник вдохновения

Финансы могут быть стимулом на определенных этапах, поскольку они открывают новые возможности. Но полагаться на деньги как на универсальный источник сил для движения вперед не стоит. Проблема заложена гораздо глубже. Ежедневная рутина, в которую нужно погружаться ради достижения больших целей, не оправдается одним лишь заработком. Поэтому кроме денежного вознаграждения следует опираться и на другие мотивы.

2. Ревизия целей

В принципе, мотивация может отсутствовать с самого начала движения к целям уже по той причине, что желания были ложными. Это часто бывает, когда люди преследуют «не свои» цели, в конечном итоге даже неосознанно саботируя их достижение. Поэтому важно провести анализ своих желаний и убедиться в том, что они действительно принесут счастье. Не будет лишним задать себе несколько вопросов относительно происхождения целей, их места и значения в своей жизни.

3. Воображение результатов

Один из самых эффективных источников вдохновения на достижение целей заключается в представлении конкретных результатов. Достаточно в воображении регулярно представлять, какими именно могут быть эффекты от решения поставленных задач. Также будет нелишним попытаться осмыслить возможные ощущения, которые принесет достижение целей. Это будет мощный стимул для движения вперед, несмотря на все сложности и жертвы.

4. Сегментация целей

Чем больше поставленная цель, тем сложнее она представляется в воображении. Это может быть и вовсе абстракция, движение к которой будет казаться бессмысленным. Поэтому важно разбивать цели на небольшие фрагменты с детализацией. В таком виде желание будет восприниматься более подробно и ясно. Кроме того, сегментация целей облегчает и проработку методов их достижения.

5. Организация

Абстрактной не может быть и технология достижения цели. Путь движения к ней должен быть не просто осмысленным, а выраженным в конкретном плане. Наличие четкого графика с расписанием дел, которые приближают к цели, также выступит дополнительным мотиватором. Четкое и наглядное представление самого процесса достижения целей может снять психологические барьеры, мешающие успешному завершению всего предприятия.

6. Энергия других людей

Позитивный энергетический заряд лучше всего дают окружающие люди. Причем желательно, чтобы они были как-то связаны с поставленными задачами. Возможно, эти цели сходятся с целями более успешных и мотивированных коллеги или друга – их энергию важно впитывать, повышая и свою волю к получению результата.

7. Регулярные напоминания

Наверняка те самые дела, которые понемногу приближают к цели, будут связаны с трудом или другими формами приложения определенных усилий. И неизбежно будут возникать кризисные моменты упадка мотивации, когда захочется остановиться и прекратить работу. На этот случай важно выработать правило регулярного напоминания себе о высшей цели, ради которой и прикладываются усилия.

8. Борьба с сомнениями

Важно признать, что далеко не все можно удерживать под контролем. Обязательно на пути к целям будут встречаться непредвиденные ситуации, так или иначе мешающие движению вперед. Но мыслям об этом не стоит поддаваться. Упор делается только на те сферы, в которых этот контроль возможен. В остальном нужно действовать уже в момент появления новых условий. Тем более что на пути могут встречаться и положительные факторы воздействия, облегчающие процесс достижения целей.

9. Наполнение себя позитивом

Даже безотносительно темы конкретной цели важно постоянно подпитывать себя позитивными эмоциями и впечатлениями. Положительный заряд придает силы, которые могут быть израсходованы по-разному. И безусловно, этот резерв станет поддержкой в деле приближения к целям.

Источниками позитива при этом могут выступить самые разные материалы. Например, можно приобрести увлекательную книгу, слушать любимую музыку или смотреть комедийный сериал. Главное – делать это регулярно. И наоборот, от негатива лучше себя оградить. Позитивный настрой укрепляет волю к победе, а негативный создает почву для сомнений и неуверенности.

10. Сохранение последовательности

Движение к цели не должно прерываться ни на один день. Это необходимое условие поддержания мотивации, благодаря которому положительный прогресс будет постоянным. Даже если в какой-то момент и при внешне неблагоприятных обстоятельствах вклад в достижение цели будет минимальным, его важно сделать. Сам импульс активности в сторону намеченного сыграет положительную роль в долгосрочной перспективе.

Заключение

Самый главный мотиватор находится внутри поставленной цели, во внутреннем отношении человека к ней. Эта невидимая связка в конечном итоге и движет людьми, достигающими успеха. Формируется она на этапе целеполагания, когда человек начинает осознавать новое желание. На следующей стадии это желание облекается в более ясную форму цели, после чего следует разработка плана движения к ней.

Проблема лишь в том, что по мере осуществления плана многие люди забывают о первых этапах формирования желания. Но эта связь должна поддерживаться всегда, вплоть до момента реализации задуманного. Стоит подчеркнуть и важность достижения целей как мотивирующего фактора на будущее. Ощущение успеха даст свои плоды и в дальнейшем, вселяя уверенность в собственных силах.

Источник

Что делать когда машины, квартиры и деньги не мотивируют?

Сегодня мы поговорим про мотивацию!

Очень много вопрос мотивации обмусоливается во всевозможных книжках, тренингах и так далее. И, как правило, когда речь идет о мотивации, что нам говорят? Мотивируйте себя какими-нибудь целями! Мотивируйте себя деньгами! Но забывают сказать о том, что если себя мотивировать исключительно деньгами и целями, то рано или поздно мы рискуем попасть в одну очень неприятно ловушку.

Но есть такая проблема, что цели, которые мы перед собой ставим, допустим приобретение нового автомобиля, мотивируют только до момента покупки этого автомобиля! Мы счастливы, что добились цели, но спустя три-четыре-пять дней-недель это удовлетворение проходит, потому что “ну машина и машина”…

То же самое касается денег. Доказано, что деньгами человека можно мотивировать ровно до тех пор, пока перед ним стоит вопрос о том, чтобы обеспечить свою семью, обеспечить их основными потребностями! Как только человек перестает думать о том, чем накормить семью, где мы будем жить, как мы соберем денег на отдых, на этом этапе деньги перестают мотивировать! Все!

Человек, который “ намотивировался ” целями и деньгами, вышел на определенный уровень жизни, попадает в тупик. Ну машина и машина, вроде какая-то есть, вроде ездит. Ну дом – это круто, но и в небольшой квартире неплохо. И ничего особо не хочется, потребности закрыты.

Когда настает такой этап, человека может мотивировать только то, что в деятельности, которой он занимается по жизни, он видит какой-то смысл, какую-то светлую цель, которая не будет подвязана с деньгами и достижением каких-то материальных ценностей. Вот только наличие смысла, миссии позволяет вам получать от деятельности удовольствие, а удовольствие напрямую влияет на мотивацию: если человек удовлетворен собственной жизнью – он мотивирован!

Всем большой совет: занимайтесь любимым делом или научитесь получать удовольствие от того, чем вы уже занимаетесь, найдите в этом высшую цель жизни. Люди, которые искренне занимаются альтруистической деятельностью, например помощь больным, обычно намного более счастливы, чем те, которые каждый год, например, гонятся за новым автомобилем, так как они делают мир лучше и получают от этого удовлетворение! Даже завести собаку и заботиться о ней, иногда такая деятельность приносит больше удовольствия от новой игрушки.

Занимайтесь любимым делом! Ищите смысл! И мотивация будет с вами!

Источник

Почему деньги больше не мотивируют сотрудников

Планирование целей на год, аттестация сотрудников, бонусы по итогам квартала безнадежно устарели и больше не мотивируют по-настоящему, считают эксперты Harvard Business Review (HBR) — ежемесячного научно-популярного журнала о бизнесе и менеджменте. Авторы HBR провели ряд интервью со специалистами Гарвардской школы бизнеса, авторами книг о личной эффективности и менеджменте, лидерами крупных компаний и собрали их рассказы в гид по эффективному управлению коллективом и самим собой на работе.

Forbes публикует отрывок из книги « Гид HBR. Управление результативностью», которая выйдет в издательстве «Альпина Паблишер» в августе.

В теории легко давать деньги, когда человек хорошо работает. Но в реальности все не так просто.

Хотя деньги и служат движущей силой, они не способствуют преданности работе

Более того, редко удается выделить индивидуальный вклад в проект или точно подсчитать его стоимость. Кого следует наградить, когда, например, с конвейера сходит новый автомобиль? Должны ли это быть дизайнеры, инженеры, маркетологи или руководитель, который осуществлял надзор за проектом? Даже если можно точно определить вклад каждого члена команды, такая форма финансового вознаграждения подрывает командную работу и результативность.

В денежных вопросах большинство сотрудников больше всего волнует справедливость, поэтому если вы все-таки планируете использовать материальные стимулы, позаботьтесь об их справедливости и логичности. Переживаниям из-за справедливости не останется места, если критерии вознаграждений являются стандартными, однозначными и очевидными для всех — особенно если вознаграждение получают отдельные работники.

Однако вопрос справедливости труднее разрешить при вознаграждении команды. «Получать вознаграждение должны все члены команды», — советуют Джереми Хоуп и Стив Плейер в книге «За пределами управления результативностью». Поскольку практически невозможно определить и количественно оценить конкретный размер вклада отдельных членов команды, даже не пытайтесь это сделать.

Мотивация находится в самом центре управления результативностью — руководители должны постоянно держать ее в поле зрения. Человек может понимать важность амбициозных целей, но шансов достичь их без должной мотивации не так уж много. Обратная связь или коучинг, сколь бы мудреными они ни были, не найдут отклика у сотрудника, лишенного интереса. Часы, потраченные на ежегодную аттестацию и обсуждения, пропадут втуне, если сотрудник не испытывает желания совершенствоваться.

Для мотивированных людей, напротив, каждый аспект управления результативностью может служить возможностью для обучения и роста. Каким же образом повысить увлеченность и мотивированность своей команды?

Прививайте культуру уважения

Мотивирование персонала начинается с положительного примера руководства. Компания может предлагать высокую заработную плату и привлекательные бонусы, дружественную для сотрудников политику и т.п., однако плохой начальник перечеркивает все плюсы и демотивирует людей. Аналогичным образом потрясающий руководитель в состоянии компенсировать негативы даже в самых неблагополучных корпоративных культурах.

Сотрудники ценят уважительное отношение к себе и считают важным, когда к их коллегам относятся в равной степени хорошо. Проведенное Обществом по управлению человеческими ресурсами в 2016 г. исследование «Удовлетворенность работой и вовлеченность сотрудников» второй год подряд назвало «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех ступенях корпоративной лестницы» главным фактором удовлетворенности работников.

К сожалению, уважение не является нормой повсеместно, на рабочих местах куда чаще встречаются невежливость и дурное поведение. Несдержанность, грубость, травля и оскорбительные комментарии создают пугающую и гнетущую атмосферу. Подобное поведение, в частности со стороны руководства, является заразительным. Страх лишает людей мотивации, провоцирует излишнюю осторожность и принуждает ставить самосохранение выше пользы для компании.

Основной принцип руководства звучит так: «Хвали прилюдно, критикуй наедине»

В ходе исследования, посвященного стабильной индивидуальной и организационной результативности, профессора в области бизнеса и менеджмента Гретхен Шпрайтцер и Кристин Порат выяснили, что в ответ на агрессивное поведение мотивация и результативность резко падают: «Половина сотрудников, столкнувшихся с грубым поведением на работе, намеренно переставали стараться. Треть с лишним намеренно понижали качество работы. Две трети много времени тратили на попытки избежать общения с обидчиком и примерно столько же отмечали падение своей результативности». Грубость на работе дорого обходится компаниям, коварно распространяясь по всей организации. «Те, кто становится жертвой дурного обращения, зачастую впоследствии сами ведут себя некорректно», — утверждают Шпрайтцер и Порат. К упомянутому «нецивилизованному» поведению относятся плохие отношения с коллегами, распускание слухов и отказ ставить коллег в копии при отправке электронных писем.

Чем более уважительное отношение, тем выше вовлеченность. Как руководитель вы вполне можете предпринять некоторые шаги по искоренению дурного поведения и поощрению культуры уважения и, таким образом, повысить мотивацию и заинтересованность в работе.

Обращайте внимание на поведение членов команды. Если вы заметили неподобающее поведение подчиненного, принимайте незамедлительные меры по разрешению проблемы. Можете также в конфиденциальном порядке заверить пострадавшего от грубости в том, что вы отреагировали на произошедшее. Так вы даете понять, что заинтересованы в благополучии всех членов команды.

Как только вы создадите комфортную среду для работы, можете повышать вовлеченность членов команды посредством вознаграждений, одобрения и стимулов.

Действительно достойная награда

«В представлении многих людей мотивация и вознграждение сочетаются как персики и взбитые сливки.Они неразрывно связаны», — пишут Джереми Хоуп и Стив Плейер в своей книге «За пределами управления результативностью» (Beyond Performance Management). Вознаграждения и мотивация разделяются на две категории: внешние и внутренние.

Страх лишает людей мотивации и принуждает ставить самосохранение выше пользы для компании

Положительный эффект от подобных факторов мотивации обычно сохраняется непродолжительное время. Деньги, разумеется, имеют значение, и компании нелегко привлекать и удерживать хороших сотрудников без конкурентной заработной платы и льгот. Но хотя деньги и служат движущей силой, они не способствуют преданности работе и даже могут провоцировать предосудительное поведение вроде срезания этических углов ради бонусов или обмана системы поощрений. К тому же когда человек получает денежные призы за достижения команды, внутри нее нарастает напряжение.

Самая серьезная проблема с внешними вознаграждениями, надо отметить, состоит вот в чем: хотя многие верят, что денежная компенсация является основным фактором высокой результативности, исследования фактически ничем не подтверждают данное предположение. В действительности в некоторых случаях финансовые стимулы могут принести больше вреда, чем пользы. «Когда дело касается долгосрочных изменений в поведении и установках, — пишет Кон, —вознаграждения, как и наказание, на удивление неэффективны. Как только вознаграждения заканчиваются, люди возвращаются к прежнему поведению». Внешние факторы мотивации не меняют установок, лежащих в основе поведения.

У тех, кто не является руководителем высшего звена, нет возможности оказывать заметное влияние на предлагаемые материальные и внешние вознаграждения, зато они могут обеспечить нематериальное поощрение, которое значит для сотрудников куда больше.

В отличие от внешних стимулов внутренние вознаграждения приносят количественно неизмеримое удовлетворение, например чувство самореализации, контроля над работой и заслуженной награды. К примерам можно отнести интеллектуальное стимулирование, совершенствование навыков, самостоятельность или трудные и интересные задачи. При внутренней мотивации люди работают ради удовлетворения от собственных достижений, поскольку такова их природа.

Компания может предлагать высокую зарплату и привлекательные бонусы, однако плохой начальник перечеркивает все плюсы

Внутренние вознаграждения следует тщательно подбирать для каждого работника. Значимая награда для одного не будет стимулировать другого. Ответственно относящемуся к делу работнику придется по душе возможность посетить конференцию в интересующей его сфере, а честолюбивая восходящая звезда предпочтет личное общение с исполнительным директором или приглашение в проект топовой команды.

Для поощрения хорошей работы существует великое множество внутренних вознаграждений. Познакомьтесь с тремя приемами, которые можно внедрить в повседневную работу.

Отмечайте качественную работу

Одобрение — один из самых мощных инструментов в арсенале руководителя, куда более мощный источник мотивации, чем деньги. «Одобрение помогает чувствовать себя особенным, — поясняет автор книг и специалист по мотивации Боб Нельсон, — но довольно трудно чувствовать себя особенным в корпоративной программе, где все получают одинаковый приз, как скауты получают одинаковые значки».

Для каждого сотрудника ценно одобрение разной аудитории. Значимой аудиторией одного человека являются его коллеги, и он предпочел бы публичную похвалу за достижения в их присутствии. Кто-то другой, более заинтересованный в повышении профессионализма, высоко бы оценил признание в профессиональном сообществе. Третий, ставящий на первое место отзывы клиентов, дорожил бы письмом от покупателя или фотографией вместе с ним, вставленной в рамку и повешенной в офисе. Для сотрудника, которого больше всего заботит ваше мнение, «наиболее веским признанием стал бы разговор с глазу на глаз, в ходе которого вы живо расписываете, почему он столь ценен для команды», как рекомендует Маркус Бакингем в своей статье для HBR «Что делают выдающиеся руководители».

Половина сотрудников, столкнувшихся с грубым поведением на работе, намеренно переставали стараться

Выбирая способ признания отдельных работников, учитывайте типы их личности. Экстраверт придет в восторг от публичного выражения одобрения, а интроверт будет испытывать дискомфорт от подобного действа. Адаптируйте свой подход с учетом познаний об их предпочтениях — если не уверены, уточните. Тщательно продуманное признание придает сотрудникам мощнейший толчок. В своей статье Бакингем приводит пример Джима Кавасимы, руководителя из Walgreens. Джим заметил, что сотрудница службы поддержки Мандзит ревностно относится к соперничеству и уделяет большое внимание оценкам. Плюс к этому она обожает публичное признание. Поэтому Джим развесил по стенам офиса таблицы и графики, выделив красным успехи сотрудников. Поскольку Мандзит любила одерживать верх и видеть, что ее достижения оценивают по достоинству, она стремилась добиться наивысших показателей продаж в команде. Ее успех заряжал остальных членов, и через несколько месяцев их филиал вышел на первое место среди 4000 филиалов в общекорпоративной программе продаж.

Как и обратную связь, признание лучше всего выражать часто — как минимум раз в две недели. Такая периодичность может показаться слишком высокой, но, если ваша команда собирается на еженедельную встречу, несколько минут, отводимые раз в пару недель для признания заслуг сотрудника, дадут колоссальный эффект.

Обдумывая способы признания качественной работы, не игнорируйте пользу письменного слова. Поставьте сотрудника в копию, когда будете отправлять начальству письмо с положительными отзывами о его работе. Или напишите искреннее благодарственное письмо за исключительную работу. За то время, пока Дуг Конант занимал пост президента и генерального директора Campbell Soup, он от руки написал более 30000 писем с благодарностью 20000 сотрудников.Такие продуманные способы поощрения и признания могут оказаться для сотрудников глубоко значимыми и мотивирующими. К тому же они почти ничего не стоят.

Предоставляйте свободу в принятии решений

Как вам подтвердит любой предприниматель, люди более мотивированы, когда чувствуют, что полностью контролируют то,чем занимаются. Когда их наделяют правом принимать значимые для работы решения, они заряжаются энергией. «Демонстрация доверия, предоставление самостоятельности и признание ценности вклада порождают у сотрудников заинтересованность, ответственность и гордость за выполняемую работу», — говорит Моник Валькур, коуч по карьерным вопросам. Предоставление сотрудникам возможности контролировать свою работу и оказание поддержки в достижении значимых целей помогают добиться высокой результативности, а также открывают блестящие перспективы для развития.

Позволяя сотрудникам самостоятельно принимать решения, вы повышаете не только их ответственность и ощущение контроля, но и мотивацию. Например, Home Depot оставляет за руководителями право принимать решения по ассортименту и выкладке товаров в их магазинах, а не настаивает на одинаковом функционировании всех торговых точек. Хотя данный подход менее эффективен в финансовом плане, зато дарит сотрудникам чувство сопричастности и удовлетворенности.

Ставьте сложные задачи

Люди зачастую способны выполнять задачи куда более сложные и серьезные, чем от них ожидают руководители и чем требуется согласно должностным инструкциям. Успешное выполнение таких задач поощряет, вдохновляет и мотивирует их. В процессе сбора материала для своей книги «Неопытные умники: Почему в работе учение важнее знания» (Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work) консультант в области менеджмента Лиз Уайзман обнаружила, что удовлетворенность растет с повышением уровня сложности заданий.Попробуйте давать сотрудникам более ответственные поручения, включающие сложные проблемы. Можно предложить новое рабочее задание либо же расширить текущее. Например, можно расширить число участников курса по программированию, который ведет член вашей команды, включив туда представителей всей организации, а не только своего отдела. В зависимости от масштаба и сложности проекта может возникнуть необходимость пересмотреть согласованные ранее цели с тем, чтобы соотнести их с новой задачей.

Грубость на работе дорого обходится компаниям, коварно распространяясь по всей организации

Оттачивать навыки и повышать компетентность сотрудники также могут в проектах, в которых они раньше не участвовали, получая задания, где нужны новые знания. Правда, данная тактика подходит не всем. «Выбирайте людей, обладающих ключевыми спо-собностями или смежными навыками, и позволяйте им учиться в процессе работы, — объясняет Уайзман в своей статье для HBR.org «Простой способ осчаст-ливить сотрудников». — Зона их комфорта расширится, они будут гордиться тем, что покоряют новые вершины». Но помните при этом: процесс обучения не всегда бывает гладким — и, прежде чем сотрудник освоит новый навык, какое-то время он будет испытывать разочарование и неуверенность.

Наконец, попробуйте направить профессиональные знания сотрудника в иное русло, переключив его на новую проблему. Многие навыки переносятся из одной области в другую — обладая знаниями в одной сфере, некоторые могут быстро разобраться в нюансах смежной. Известен, например, случай, когда сотрудница фармацевтической компании переключилась с клеточной биологии — своей профессиональной области — на онкологию. Поначалу у нее были сомнения, но через несколько месяцев она освоилась и загорелась новыми идеями.

Отмечая хорошую работу сотрудников и побуждая их к новым достижениям, вы мотивируете стремление к высоким результатам. Выбирая способы поощрения, вовлечения и повышения квалификации подчиненных, думайте об их устремлениях и профессиональном росте в долгосрочном плане — это ключевой элемент управления результативностью под названием «развитие».

25 лучших компаний для женской карьеры. Рейтинг Forbes Woman

25 лучших компаний для женской карьеры. Рейтинг Forbes Woman

Источник