метод бутерброда обратная связь
Как правильно критиковать подчиненных. Принцип бутерброда (с примерами)
В этой статье расматривается популярный принцип бутерброда, который используется при высказывании замечаний и комментариев по поводу того, что говорят и делают другие люди. В следующей статье мы рассмотрим недостатки этого принципа и основные ошибки, которые снижают его эффективность.
Приведенные примеры относятся прежде всего к взаимоотношениям руководителя и подчиненного, однако выводы можно распространить и на другие ситуации (к примеру, общение между супругами).
Многие руководители боятся критиковать подчиненных
Гарантированные преимущества критики по принципу бутерброда
Преимущество этого метода заключается в том, что он: 1.) смягчает критику и упрощает ее восприятие; 2.) позволяет говорящему чувствовать себя увереннее при обсуждении неловких моментов (например, если руководителю необходимо сообщить сотруднику о проблемах с поведением, ему будет проще начать с похвалы).
Принцип бутерброда. Пример 1
Начальница Энди Джин получила его отчет. Очевидно, что оплата фильмов не входила в финансовый план компании. Джин использовала принцип бутерброда, чтобы отказаться от оплаты и попросить Энди рациональнее расходовать средства в поездках.
Принцип бутерброда. Пример 2
София отвечает за проведение общих собраний, на которых обсуждаются детали важных проектов. Обычно она никогда не объявляет тему перед собранием. После одной из встреч руководитель Софии использовал принцип бутерброда, чтобы побудить ее улучшить организационный процесс.
Заключение
Принцип бутерброда позволяет руководителю перефразировать замечание так, чтобы его было легче высказывать и воспринимать. Он поощряет хорошее поведение и способствует положительным изменениям.
В следующей статье мы рассмотрим примеры, демонстрирующие самые распространенные ошибки при использовании принципа бутерброда, которые полностью уничтожают его суть. Если говорить вкратце, критика должна быть завуалированной (в противном случае похвала кажется неискренней).
Модели обратной связи
В предыдущей статье я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.
«Бутерброд» обратной связи
Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.
Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.
Пример:
1. Начните с положительной оценки.
«Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошёл в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами – по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.
2. Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий.
«При этом, ещё есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.
3. Завершите беседу на позитиве.
«Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки – сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь – заходи».
B.O.F.F.
Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырёх ступеней модели. Поведение (Behaviour) – Результат (Outcome) – Чувства (Feelings) – Будущее (Future).
Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.
Пример:
Описание: Стандарт (Standard) – Наблюдение (Observation) – Результат (Result).
Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддерки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.
Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.
Описание: Успехи (Successes) – Уроки (Learn) – Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.
Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.
Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать своё мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.
Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.
Принцип бутерброда: как правильно критиковать коллег
Обратная связь, о которой вы всегда мечтали.
4 из 10 сотрудников «выключаются» из рабочего процесса, если не получают обратной связи от руководителя. Данные Officevibe подтверждают: умение давать фидбек — ключевой soft-skill для менеджера.
Как научиться доносить критику так, чтобы человек после разговора уходил с горящими глазами и желанием работать «быстрее, выше, сильнее»? Разбираемся.
Зачем нужна обратная связь и хотят ли ее сотрудники
Чтобы ваши коллеги о чем-то узнали, нужно им об этом сказать. Люди не смогут работать по-другому, если не догадываются о необходимости что-то менять.
Некоторые руководители боятся указывать своей команде на ошибки, чтобы не испортить отношения. Но ученые выяснили, что справедливая критика — это именно то, чего на самом деле хотят сотрудники.
По словам карьерного консультанта Тесс Оман, многие менеджеры завалены работой и не придают большого значения общению с коллегами — им попросту не до этого.
Данные Officevibe подтверждают мнение Оман: 23% сотрудников недовольны качеством обратной связи от своего руководителя, а 65% опрошенных хотели бы получать регулярный фидбек.
А Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, консультанты по управлению персоналом из США и колумнисты Harvard Business Review, выяснили: на самом деле работники больше ценят, когда менеджер указывает на конкретные недостатки, а не абстрактно хвалит.
Людям важнее получать честную (пусть и негативную) обратную связь, чем одобрение руководителя. Многие сотрудники считают, что такой фидбек лучше влияет на их производительность.
Несмотря на результаты опроса, те, кто хочет получать негативный фидбек, не всегда оказываются к нему готовы в реальности. По словам Кевина Оскнера, нейробиолога из Колумбийского университета, критику от коллег и начальства люди воспринимают только на 30%.
Ученый считает, что чаще всего это связано с неправильной подачей обратной связи. В итоге человек испытывает дискомфорт и фокусируется на нем, а не на сути замечания.
Как критиковать правильно
Специалист в области нейробиологии и постоянный консультант команд из списка Fortune 500 Скотт Хэлфорд делится 5 советами о том, как правильно давать негативный фидбек:
#1. Создайте ощущение безопасности. Любая критика, которая обижает человека или унижает его в глазах других, бесполезна. Если ваши отношения с коллегой не настолько дружеские, чтобы вы могли сказать все прямо, формулировать замечания нужно корректно и осторожно.
Не стоит делать заявления в духе «ты плохой сотрудник и не справляешься» — лучше рассказать человеку о перспективах, которые откроются, когда он решит проблему.
Плохой пример: «Ты не умеешь общаться с клиентами. Если ничего не изменится, мы будем вынуждены с тобой прощаться».
Хороший пример: «Мне кажется, тебе стоит изменить стиль общения с клиентами. Сейчас я вижу проблему в том, что ты спешишь прогнать скрипт. Если хочешь расти и дальше, нужно поработать над этим».
#2. Конкретность. Избегайте расплывчатых формулировок и доносите суть максимально однозначно. Вместо «будь активнее на встречах» стоит сказать: «Ты хорошо разбираешься в теме, поэтому я хочу, чтобы на переговорах ты делился экспертизой и защищал свой проект».
#3. «По горячим следам». Хэлфорд советует не откладывать критику на потом и разбирать проблему сразу, как только она появилась. Если затягивать с разговором, то сотрудник может просто не вспомнить и не понять, в чем заключалась его оплошность.
#4. Дайте возможность осознать ошибку. Перед тем как сделать замечание коллеге и разобрать его факап «по косточкам», Хэлфорд советует спросить сотрудника, что он думает о ситуации. Возможно, человек сам осознает ошибку и предложит варианты ее исправления, и тогда руководителю останется только направить его в нужную сторону.
#5. Положительный настрой. Хэлфорд считает, что мозг человека, получая позитивный посыл, заставляет его следовать в заданном направлении. Негативный же, напротив, воспринимается как угроза и запускает защитную реакцию.
Старайтесь формулировать замечание так, чтобы оно содержало в себе решение проблемы или потенциальный выход из ситуации.
В этом случае можно использовать принцип бутерброда — прятать негативный фидбек между одобрительными отзывами о работе коллеги. Высказывание строится по схеме «похвала — критика — похвала».
Как стать руководителем
Мы в Alconost’е очень любим стройную мысль в хорошем изложении. Именно так пишет Бен Хоровиц, в далеком прошлом — обычный программист, а сегодня — соучредитель одного из самых успешных мировых венчурных фондов. В свободное от инвестирования время Бен делится всеми нажитыми знаниями в своем блоге. Мы не можем молчать. Впечатлились и перевели один из его постов, очень уж он хорош и полезен.
«У нее большая задница,
я так и зову ее — Большая Задница»
— 2 Chainz, Birthday Song
Мой друг как-то спросил меня: «Руководителями рождаются или становятся?» Я ответил: «Это как если бы ты поинтересовался, откуда берутся конфеты: сами растут или их кто-то делает. Управление людьми — крайне противоестественная работа». Едва закончив фразу, я заметил искреннее удивление на лице друга и заподозрил, что, может быть, все действительно не так очевидно, как мне всегда казалось.
Поразмыслив еще, я понял, что на самом деле большинство людей уверены в обратном — что руководителями рождаются, а не становятся. Я часто бываю свидетелем одной и той же ситуации, когда инвесторы и члены правления слету оценивают учредителя и заключают: он слеплен «не из директорского теста». Я не вполне понимаю, как они определяют это так быстро. Обычно нужны годы, чтобы человек развил управленческие навыки, и определить заранее, получится ли у него, как по мне, чрезвычайно сложно.
Чтобы руководить, требуется делать уйму неестественных вещей. С антропологической точки зрения, естественны попытки понравиться другим людям — это повышает шансы на выживание. Но чтобы стать успешным руководителем — и нравиться людям на протяжении длительного времени — вам придется делать то, что будет огорчать их в ближайшей перспективе. Противоестественные вещи.
Даже самые простые действия поначалу будут казаться неестественными. Ведь если друг рассказывает вам смешную историю, будет очень странно первым делом обращать внимание на его презентационные навыки. Абсолютно неуместным будет комментарий вроде: «Да ну, отвратительно. У этой истории есть определенный потенциал, но ты не лучшим образом начал, а в конце нес уже полную чушь. Я считаю, тебе стоит еще поработать над этой историей, пересмотреть подачу и завтра представить ее мне заново». Такой поступок вряд ли был бы воспринят как нормальный, но это именно то, что должен делать руководитель: оценивать презентационные качества людей и постоянно давать им обратную связь. Если этого не делать, то с задачами посложнее — рецензированием, отвоевыванием территории, определением политик, установлением компенсаций или увольнением людей — вряд ли вообще удастся справиться.
Поддержание обратной связи — одна из противоестественных атомарных составляющих целого управленческого комплекса противоестественных навыков. Но как овладеть противоестественным?
Бутерброд с дерьмом
В терминологии опытных менеджеров популярная и иногда эффективная техника поддержания обратной связи для начинающих называется «бутерброд с дерьмом». Она великолепно описана в классическом управленческом тексте «Одноминутный менеджер» (The One Minute Manager). Основная идея в том, что люди принимают обратную связь гораздо охотнее, если вы начинаете с похвалы (это нижний кусок хлеба), затем переходите к неприятным вещам (слой дерьма) и накрываете это все напоминанием о том, что вы очень цените сильные стороны каждой личности (верхний кусок хлеба). У такого бутерброда есть еще и позитивный побочный эффект: обратная связь получается нацеленной больше на поведение, чем на личности, поскольку вы особо подчеркиваете ценность личных качеств сотрудников. Это — фундамент обратной связи.
Метод бутерброда с дерьмом может сработать при общении с младшими сотрудниками, но имеет свои недостатки:
Основы основ
Чтобы стать мастером обратной связи, надо подняться над базовыми техниками вроде бутерброда с дерьмом. Необходимо развить собственный стиль, соответствующий вашей личности и вашим ценностям. И вот как это делается:
Почему диалог?
Даже если вы, будучи руководителями, рассказываете о чем-то, что вам не нравится или с чем вы не согласны, это не значит, что вы правы. Ваши подчиненные наверняка лучше вас разбираются в своем деле. У них явно больше данных. Вы можете быть неправы.
Получается, вы должны быть заинтересованы в том, чтобы обратная связь открывала, а не закрывала дискуссию. Поощряйте оспаривание вашего собственного мнения и отстаивание альтернативных точек зрения. Стремитесь к тщательно продуманным, выверенным, взвешенным решениям. Стимулируйте дискуссию и требуйте суждений высочайшего качества, но оставайтесь открытыми, чтобы вовремя заметить свою неправоту.
Обратная связь нон-стоп
Как только вы освоили основы, их необходимо непрерывно практиковать. Как руководитель вы должны иметь собственное мнение абсолютно обо всем. У вас должно быть мнение о каждом прогнозе, каждом товарном плане, каждой презентации и даже каждом комментарии. Люди должны знать, что вы думаете. Если вам нравится чей-то комментарий, дайте ему знать. Если вы не согласны с сотрудником, обеспечьте обратную связь. Скажите, что вы думаете по этому поводу. Выразите свое мнение.
Таким образом достигаются два критически важных эффекта:
Так рождаются руководители
Чтобы успешно руководить, нужно освоить еще много навыков посложнее (о многих из них я писал в блоге), но чтобы почувствовать, что вы рождены руководителями, необходимо овладеть противоестественным.
Если вы руководитель, ощущающий неуверенность и нехватку компетенции при выполнении каких-то из упомянутых выше действий, убежденный в том, что все это не сработает, когда ваша компания разрастется до ста или тысячи человек, — добро пожаловать в клуб. Я был точно таким же, как вы. И точно таким же был каждый руководитель, которого я когда-либо встречал. Это процесс. Именно так рождаются руководители.
Бен Горовиц — один из крупнейших мировых инвесторов-«суперангелов», вкладывающих деньги в передовые интернет-стартапы. Компания Andreessen Horowitz, основанная им в партнерстве с Марком Андрессеном, к началу 2011 года стала первым венчурным фондом, владеющим акциями всех четырех самых дорогих социально-медийных компаний — Facebook, Groupon, Twitter и Zynga. Фонд также инвестировал в Skype, Digg, Airbnb, Foursquare и множество других интернет-проектов. Стартовав в 2009 году с начальным капиталом в 300 миллионов долларов, сегодня компания располагает 2,5 миллиардами.
Перевод статьи выполнен в Alconost.
Alconost занимается локализацией приложений, игр и сайтов на 60 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.
Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.
Обратная связь: «Модель бутерброда»
Алексей Бушманов
02.02.2018
Комментариев нет
Обратная связь — один из инструментов улучшения процессов и взаимоотношений внутри команды. Конструктивная обратная связь очень важна, она помогает повышать профессионализм сотрудников, поддерживать рабочие стандарты, актуализировать информацию, обнаруживать проблемы, совершенствовать команду.
Часто члены команды либо не умеют давать обратную связь (и дают её неправильно, чем обижают других), либо боятся давать негативную оценку работе своих коллег (и не дают её вовсе). Важно научить команду давать конструктивную обратную связь друг другу.
Принцип бутерброда — один из методов, которые упрощают процесс высказывания негативных замечаний. В этом случае высказывание строится по схеме «Похвалить» – «Поругать» – «Похвалить». Иными словами, принцип бутерброда подразумевает обсуждение отрицательных моментов вперемешку с положительными моментами.
Преимущество этого метода заключается в том, что он:
«Похвалить» в начале – это сообщить, что вы цените положительные стороны сотрудника и его успехи за последнее время. Это настроит на разговор об улучшении результатов.
«Поругать»: критика, на этом этапе разговора вы делитесь с коллегой вашими наблюдениями о том, что нужно улучшить.
«Похвалить» в конце — завершить разговор нужно чем-то позитивным: воодушевляющей фразой, позитивным призывом к действию, упоминанием перспектив или выражением уверенности, что сотрудник способен на большее.
Метод бутерброда позволяет перефразировать замечание так, чтобы его было легче высказывать и воспринимать. Он поощряет хорошее поведение и способствует положительным изменениям.
Владимир, меня радуют результаты команды за последние несколько спринтов и я очень ценю твой персональный вклад в нашу совместную работу.
Я обратил внимание на то, что на этой неделе ты два раза опоздал на утренний скрам — нашу регулярную встречу, о которой мы с командой договорились давно и которая для нас очень важна. По этой причине мы задержались и не успели все обсудить за 15 минут. Я прошу тебя приходить хотя бы за одну минуту до начала встречи, чтобы нам начинать вовремя и все успевать.
Я уверен, мы можем работать более слаженно!
Виктор, я очень ценю тебя как профессионала. Как владелец продукта, ты делаешь очень большую и очень важную для нас работу.
По моим наблюдениям, нашей команде сейчас очень не хватает понимания зачем мы делаем этот продукт, какие у него цели и в каком месте нашего пути мы находимся. Я не видел, чтобы ты как владелец продукта рассказывал команде об этом, хотя это очень важно. И я бы хотел, чтобы на ближайшем обзоре спринта ты рассказал нашей команде о проекте, о его целях и метриках, о дорожной карте, о том где мы сейчас и куда идём. Я могу тебе в этом помочь.
Уверен, это вдохновит команду и поможет нам двигаться более сфокусированно и поможет нам достигать целей проекта.
Напишите в комментариях свой вариант того, как может выглядеть конструктивная обратная связь по методу бутерброда.