принцип бутерброда в управлении
Метод бутерброда не помогает в общении с подчиненными
Для эффективной работы и развития сотрудникам необходима информация о том, какие их действия являются успешными и что нужно изменить. Поэтому на управленческих тренингах руководители изучают методы обратной связи с подчиненными. Одним из самых распространенных является метод бутерброда. Руководителей учат вначале отмечать позитивные моменты в работе сотрудника (похвала № 1), затем высказывать критические замечания, а потом снова хвалить, заканчивая разговор на позитивной ноте (похвала № 2). «Начинка» – критическое замечание – оказывается вложенной между двумя «булочками» похвалы. Первоначальная похвала нужна для того, чтобы выстроить контакт, завоевать доверие, уменьшить настороженность и сопротивление сотрудника. Следующая за этим критика помогает улучшить результаты. А похвала в конце должна сгладить неприятный осадок от критики. Так этот «фастфуд» должен работать в теории.
Результаты исследований опровергают эффективность метода бутерброда и, хуже того, свидетельствуют о негативных побочных действиях. Исследователи спрашивали сотрудников, как те предпочитают получать обратную связь. И люди единодушно высказывались за то, чтобы критика и похвала не смешивались в одном разговоре, а звучали по отдельности. Сотрудники, регулярно получающие «бутерброды», начинают считать любые позитивные комментарии руководителя неискренними. Ведь они знают, что вслед за похвалой обязательно прозвучит то, что руководитель на самом деле хотел сказать, – критика. Но и эффект критики снижается, а зачастую полностью пропадает из-за похвалы № 2. Каждый думает, что руководитель всерьез не имел в виду, что, например, опоздания недопустимы, ведь он похвалил сотрудника в конце разговора. Известно, что люди лучше всего запоминают идеи, произнесенные в начале и в конце беседы.
Многие руководители используют метод бутерброда вовсе не потому, что он эффективен. Просто начать трудный разговор проще не с неприятных слов, а с позитива. Но чем дольше хвалебные вступительные речи, тем труднее руководителю перейти к критике.
Чтобы обратная связь была действенной, руководителю нужно последовательно решить две задачи.
Выстроить отношения, при которых сотрудник будет небезразличен к обратной связи от начальства. Такие отношения базируются либо на доверии, либо на страхе. Сотрудник будет доверять обратной связи руководителя, если он верит, что руководитель искренне хочет помочь подчиненным, а не просто самоутверждается, и если считает руководителя информированным и компетентным в обсуждаемом вопросе.
Или же отношения можно построить на страхе, когда сотрудник боится обмануть ожидания руководителя. Но для этого сотрудник должен знать, что руководитель обладает реальной властью награждать или наказывать. Подчиненные должны убедиться, что скрыть плохо выполненную работу от начальства не получится и наказание (или реже – награда) будет неизбежным.
Однако такие отношения между сотрудником и руководителем можно выстроить (или разрушить) на протяжении всего времени совместной работы, а не в одном конкретном разговоре. И попытка мгновенно сформировать доверие с помощью похвалы № 1 весьма наивна.
Повлиять на действия сотрудника с помощью обратной связи. Как это сделать правильно с точки зрения науки? Время обратной связи, минимальный интервал между событием и последующей обратной связью (беседой) является одним из главных факторов успеха. Поэтому процедуры ежегодного подведения итогов редко бывают полезны для улучшения результатов. Частая обратная связь, практически в режиме онлайн, даст гораздо больший эффект.
Если сотрудник уже ведет себя правильно, его можно поддержать похвалой. А вот авансы и посулы, которые побуждают сотрудников к правильному реагированию, не работают. Допустим, руководитель заметил, что сотрудник отлынивает от работы. Обещанная премия за ударный труд лишь укрепит сотрудника в желании продолжить ничегонеделание. Поэтому вначале нужно добиться добросовестной работы и лишь затем отмечать похвалой его реальные успехи.
Нежелательное поведение можно скорректировать с помощью конструктивной критики, но она должна быть привязана к моменту обсуждаемого события. Наказание сотрудника постфактум, когда он уже сорвал все сроки, не поможет исправить ситуацию. И не следует путать критику с угрозами. Например, обещание уволить сотрудника, если он продолжит отлынивать от работы, приведет лишь к тому, что сотрудник будет избегать контактов с руководителем, но не начнет работать лучше.
Если руководитель уже выстроил отношения доверия и хвалит и критикует подчиненных с искренним желанием помочь, он должен делать это без пауз, максимально оперативно, а также высказывать свои мысли конкретно и конструктивно.
Проблема в том, что всегда найдутся сотрудники, неготовые слышать замечания руководителя и корректировать свои действия. Причина в том, что их опыт общения с наделенными властью людьми – родителями, учителями, предыдущими начальниками – был негативным, а иногда и травмирующим. И этот скепсис может распространяться и на вас. Простой выход – избавиться от проблемного сотрудника. Но будет более полезно, если вы уделите время выстраиванию доверительных отношений и будете хвалить работника в тех незначительных на первый взгляд ситуациях, где он услышал и учел ваши пожелания. И тогда даже казавшийся неисправимым сотрудник может вас приятно удивить.
Автор – управляющий партнер «Экопси консалтинга»
Как правильно критиковать подчиненных. Принцип бутерброда (с примерами)
В этой статье расматривается популярный принцип бутерброда, который используется при высказывании замечаний и комментариев по поводу того, что говорят и делают другие люди. В следующей статье мы рассмотрим недостатки этого принципа и основные ошибки, которые снижают его эффективность.
Приведенные примеры относятся прежде всего к взаимоотношениям руководителя и подчиненного, однако выводы можно распространить и на другие ситуации (к примеру, общение между супругами).
Многие руководители боятся критиковать подчиненных
Гарантированные преимущества критики по принципу бутерброда
Преимущество этого метода заключается в том, что он: 1.) смягчает критику и упрощает ее восприятие; 2.) позволяет говорящему чувствовать себя увереннее при обсуждении неловких моментов (например, если руководителю необходимо сообщить сотруднику о проблемах с поведением, ему будет проще начать с похвалы).
Принцип бутерброда. Пример 1
Начальница Энди Джин получила его отчет. Очевидно, что оплата фильмов не входила в финансовый план компании. Джин использовала принцип бутерброда, чтобы отказаться от оплаты и попросить Энди рациональнее расходовать средства в поездках.
Принцип бутерброда. Пример 2
София отвечает за проведение общих собраний, на которых обсуждаются детали важных проектов. Обычно она никогда не объявляет тему перед собранием. После одной из встреч руководитель Софии использовал принцип бутерброда, чтобы побудить ее улучшить организационный процесс.
Заключение
Принцип бутерброда позволяет руководителю перефразировать замечание так, чтобы его было легче высказывать и воспринимать. Он поощряет хорошее поведение и способствует положительным изменениям.
В следующей статье мы рассмотрим примеры, демонстрирующие самые распространенные ошибки при использовании принципа бутерброда, которые полностью уничтожают его суть. Если говорить вкратце, критика должна быть завуалированной (в противном случае похвала кажется неискренней).
Обратная связь: «Модель бутерброда»
Алексей Бушманов
02.02.2018
Комментариев нет
Обратная связь — один из инструментов улучшения процессов и взаимоотношений внутри команды. Конструктивная обратная связь очень важна, она помогает повышать профессионализм сотрудников, поддерживать рабочие стандарты, актуализировать информацию, обнаруживать проблемы, совершенствовать команду.
Часто члены команды либо не умеют давать обратную связь (и дают её неправильно, чем обижают других), либо боятся давать негативную оценку работе своих коллег (и не дают её вовсе). Важно научить команду давать конструктивную обратную связь друг другу.
Принцип бутерброда — один из методов, которые упрощают процесс высказывания негативных замечаний. В этом случае высказывание строится по схеме «Похвалить» – «Поругать» – «Похвалить». Иными словами, принцип бутерброда подразумевает обсуждение отрицательных моментов вперемешку с положительными моментами.
Преимущество этого метода заключается в том, что он:
«Похвалить» в начале – это сообщить, что вы цените положительные стороны сотрудника и его успехи за последнее время. Это настроит на разговор об улучшении результатов.
«Поругать»: критика, на этом этапе разговора вы делитесь с коллегой вашими наблюдениями о том, что нужно улучшить.
«Похвалить» в конце — завершить разговор нужно чем-то позитивным: воодушевляющей фразой, позитивным призывом к действию, упоминанием перспектив или выражением уверенности, что сотрудник способен на большее.
Метод бутерброда позволяет перефразировать замечание так, чтобы его было легче высказывать и воспринимать. Он поощряет хорошее поведение и способствует положительным изменениям.
Владимир, меня радуют результаты команды за последние несколько спринтов и я очень ценю твой персональный вклад в нашу совместную работу.
Я обратил внимание на то, что на этой неделе ты два раза опоздал на утренний скрам — нашу регулярную встречу, о которой мы с командой договорились давно и которая для нас очень важна. По этой причине мы задержались и не успели все обсудить за 15 минут. Я прошу тебя приходить хотя бы за одну минуту до начала встречи, чтобы нам начинать вовремя и все успевать.
Я уверен, мы можем работать более слаженно!
Виктор, я очень ценю тебя как профессионала. Как владелец продукта, ты делаешь очень большую и очень важную для нас работу.
По моим наблюдениям, нашей команде сейчас очень не хватает понимания зачем мы делаем этот продукт, какие у него цели и в каком месте нашего пути мы находимся. Я не видел, чтобы ты как владелец продукта рассказывал команде об этом, хотя это очень важно. И я бы хотел, чтобы на ближайшем обзоре спринта ты рассказал нашей команде о проекте, о его целях и метриках, о дорожной карте, о том где мы сейчас и куда идём. Я могу тебе в этом помочь.
Уверен, это вдохновит команду и поможет нам двигаться более сфокусированно и поможет нам достигать целей проекта.
Напишите в комментариях свой вариант того, как может выглядеть конструктивная обратная связь по методу бутерброда.
Почему неэффективен «принцип бутерброда» при критике подчиненных
В прошлой статье мы рассматривали популярный «принцип бутерброда», который используется при высказывании замечаний и комментариев по поводу того, что говорят и делают другие люди. Сегодня мы поговорим о недостатках этого принципа и основных ошибках, которые снижают его эффективность.
Приведенные примеры относятся прежде всего к взаимоотношениям руководителя и подчиненного, однако его можно применять в отношениях любого уровня (например, между коллегами или супругами).
Мэри Кей Эш о «принципе бутерброда»
Мэри Кей Эш, американский предприниматель и основатель компании Mary Kay Cosmetics, пишет о «принципе бутерброда» в своей книге «Мэри Кей об умении работать с людьми».
Я никогда никого не критикую без похвалы. Это правило. Неважно, что именно вы критикуете. Вы должны найти в собеседнике нечто хорошее и высказаться об этом до и после критики. Это называется «принципом бутерброда».
Похвалите в начале, затем обсудите проблему и похвалите собеседника еще раз. Так ваша речь будет звучать мягче, и вы никого не обидите.
Распространенная ошибка №1. Похвала избыточна и затмевает собой критику
Рассмотрим следующий пример. Сара возглавляет комитет, организовывающий ежегодный семейный пикник для сотрудников компании. В последний раз бюджет пикника превысил допустимую норму на 35%. Руководитель Сары использует «принцип бутерброда», чтобы покритиковать ее за отсутствие экономии.
В этом примере содержится слишком много похвалы, и критика на нее фоне практически не заметна. Вполне возможно, что Сара не обратила на нее никакого внимания. Иными словами, слой похвалы был слишком «толстым».
Распространенная ошибка №2. Похвала звучит банально и незначительно
Чарли провел мозговой штурм по поводу нового продукта. Один из новых сотрудников предложил идею, которая показалась Чарли трудноосуществимой. Чарли разозлился и сказал: «Какая глупость! О чем вы только думали! Вы здесь работаете всего неделю. Думаю, вам пока не стоит участвовать в дискуссиях».
Руководитель Чарли Джанет стала свидетелем этого разговора. После штурма она попыталась сообщить Чарли о недопустимости общения с новыми коллегами в подобном тоне и в присутствии других членов коллектива. Джанет вспомнила о «принципе бутерброда», но не нашла, за что похвалить Чарли. В спешке она придумала банальный повод для похвалы, чтобы донести основную, критическую мысль.
В этом примере руководитель хотел «завернуть» свою критику в «бутерброд», но не нашел нужных слов и отделался ничего не значащими фразами. Похвала прозвучала непоследовательно и нарушила сам принцип.
Распространенная ошибка №3. Сотрудники привыкают к определенному шаблону
После того, как руководитель несколько раз использует «принцип бутерброда», сотрудники учатся его узнавать. Они понимают, что за любой похвалой неизбежно последует критика, поэтому не воспринимают похвалу всерьез, а видят в ней лишь вступление к более серьезному разговору.
«Принцип бутерброда» неэффективен, если сотрудники чувствуют неискренность
При наличии всех вышеперечисленных ошибок собеседники слышат лишь критику и не обращают внимания на похвалу. Иными словами, критика ослабляет влияние этой похвалы и снижает эффективность совета, призванного исправить нежелательное поведение.
«Принцип бутерброда» предназначен прежде всего для начинающих руководителей, желающих улучшить свои навыки общения с подчиненными. Он поощряет положительные поступки и инициирует изменения, связанные с отрицательными поступками. Научившись общаться по «принципу бутерброда», руководитель может сосредоточиться на обсуждении достоинств сотрудника, отложив разговор недостатков на более поздний срок.
В общем и целом, мы рекомендуем открыто говорить с подчиненными на волнующие вас темы, потому что «принцип бутерброда» давно всем известен и звучит фальшиво. Помните, что любой отзыв должен быть своевременным, значимым и честным. В следующий раз мы поговорим об эффективном методе обратной связи.
Почему обратная связь так важна и как правильно ее использовать в scrum-командах, чтобы получить максимум эффекта
Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь.
Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи.
Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию.
Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации:
поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.;
корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать;
развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.
А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех:
ОС должны быть своевременной;
описывает факты, а не гипотезы или предположения;
не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны);
сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз);
не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность);
однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия;
однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);
сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой;
подразумевает диалог, а не только монолог.
Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:
определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий;
определить вектор дальнейшего развития;
выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.
Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения.
Модель бутерброда
Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения.
Модель SLC
Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды:
после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта;
для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего;
в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.
Модель BOFF
Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем.
Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны:
«Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?»
Модель SOR
Модель ненасильственного общения (ННО)
Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС:
, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций;
об изменении поведения.
Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт!
А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде.
Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку.
Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений.
Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь?
Для этого существует небольшой алгоритм:
Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно.
Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже.
Применяем то, что мы вынесли из обратной связи!
В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся:
отсутствие любой обратной связи
несвоевременная обратная связь
дисбаланс в сторону критики или похвалы
создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться
поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации)
затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь
основана на предположениях, а не фактах
основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц
необъективна, основана на оценочных суждениях
обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы
На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите!