как вы думаете что важнее материальная или нематериальная стимуляция

Мотивация персонала: материальная и нематериальная

как вы думаете что важнее материальная или нематериальная стимуляция

Ох, уж эта мотивация! Какая хитрая и гибкая штука. Сколько подводных камней и тонкостей скрыто под этим термином. Как умело манипулируют персоналом матёрые HR и руководители.

Но я вам сегодня расскажу, что работает, а что нет. Где в холостую, а где в самую цель. Конечно, будем обобщать, ибо универсальных моделей нет под каждую профессию.

Вступление

Мотивация – сильный инструмент в умелых руках, но когда он попадает к профанам, жди беды. В наше время, всё больше уделяется внимание мотивации и её разновидностям, а именно — материальной и нематериальной.

В каждой сфере деятельности работает определённый набор мотивирующих факторов. Эти факторы прогрессируют, но очень медленно. Ниже, мы поговорим о различиях и тонкостях материальной и нематериальной мотивации в разрезе различных профессий.

Материальная мотивация

Как бы красиво вам не пытались рассказать, что нематериальная мотивация работает лучше материальной, не верьте этому. Материальный мотив – самый высокий среди многих специальностей. Это доказано различными опросниками и тестированием персонала на предприятиях.

На первый взгляд, материальная мотивация, кажется простой. Вычурный KPI добавляет ей гибкости, но в сухом остатке – деньги и побольше. Мотивируя сотрудника материально, надо быть готовым к нюансам.

Человек – существо ненасытное и большие деньги часто портят людей. Также, в погоне за прибылью, люди ломаются и быстрее выгорают.

Пример из сферы IT: встречается такой тип людей, которых деньги уже не интересуют, хотя, многие из них лукавят. Денег много не бывает, просто потребности возрастают в геометрической прогрессии.

Применяя материальную мотивацию, контроль должен быть сильнее. Расходы больше и конкуренция выше.

А что же наш популярный KPI?

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

Построение системы KPI – это очень сложный механизм. На просторах бывшего СНГ с KPI грамотно умеет работать менее половины управленцев и HR. Всё дело в том, что в итоговой оценке деятельности принимает участие цепочка людей. Соответственно, погрешность и субъективное мнение, часто искажают результат.

Нематериальная мотивация: пыль в глаза или действенный инструмент?

Этот вид мотивации куда обширнее и запутаннее. Гибкость нематериальной мотивации не имеет границ. Это вам и комфортные условия труда, и различные командообразующие мероприятия, ценные подарки, доски почёта и прочее.

Сказать, что это не работает – будет глупо. Нематериальная мотивация имеет хороший эффект, но в процентном соотношении 30 к 70 в пользу материальной.

Несколько примеров и как это работает.
На одном предприятии, где 80% персонала – это рабочие, были введены следующие нематериальные поощрения:

Варианты нематериальной мотивации для «белых воротничков»:

Да, есть «голодные художники», но это скорее редкость и дань крылатой фразе. Все, уважающие себя специалисты, за красивое слово и поездку в Париж – особо шевелиться не будут.

Как мотивировать IT-специалистов

как вы думаете что важнее материальная или нематериальная стимуляция

Здесь всё сложнее. Разработчики – народ своеобразный и требует особый подход. Поскольку, зарплатный фонд куда выше, то и деньги не так важны, как для кассира из Ашана. Подгонять и давить, угрожая срывом KPI – это тоже не вариант.

Кстати, меня поражают выезды на попойки. Этот метод времён СССР уже давно не работает. Только деньги на ветер.

Чем же заинтересовать разработчика в современных реалиях, если он может многое позволить себе сам? Нетривиальностью. Правом выбора темпа и условий работы (в разумных пределах, конечно). Ненавязчивым контролем и поддержкой обратной связи. Большим кредитом доверия и приобщением к общему делу. Внезапными и необычными бонусами, индивидуальным подходом к каждому.

Внешняя закрытость многих ИТ-специалистов объясняется их специфическим мировоззрением. У многих есть оригинальные хобби и увлечения. Стоит лишь копнуть глубже, найти подход.

Среди HR бытует мнение, что разработчики – это такие сложные и странные личности. Жуткие стереотипы. Такие же, нормальные парни и девушки. Просто надо посмотреть под другим углом.

Итого

Используя различные инструментарии мотивирующих факторов, большинство упускает тонкости. Из-за этого, не срабатывают целые блоки программ. Проще сказать: эти разработчики странные, с ними не работает то или иное, чем потрудиться и понять, почему.

Вот так и имеем проблему в недопонимании. С этим нужно бороться, но руководство, зачастую, этого не понимает. Через призму HR, в этой ситуации, компании теряют толковых специалистов, не раскрыв их до конца. Всё потому, что у HR Марины не сработали её конспекты. Вот вам ещё один пример, как и при собеседовании или хантинге.

Ещё раз прошу у разработчиков терпения и снисхождения к HR-специалистам. Они пытаются, но не у всех выходит. Кто понял как, тот на коне.

Если говорить о самой мотивации, то она, безусловно, нужна! Обязательно в смешанном виде (нематериальная с материальной) потому, что они дополняют друг друга.

Будет интересно услышать, как ваши HR-специалисты и руководство мотивирует персонал (особенно в ИТ).

На правах рекламы

Закажи и сразу работай! Создание VDS любой конфигурации в течение минуты, в том числе серверов для хранения большого объёма данных до 4000 ГБ. Эпичненько 🙂

Источник

Насколько важна нематериальная мотивация персонала

как вы думаете что важнее материальная или нематериальная стимуляция

Сильно заблуждается тот, кто думает, что именно деньги являются наиболее сильной мотивацией для человека. Для любого персонала более действенным способом достижения поставленных задач является мотивация нематериальная. Только такой способ мотивации заставит удержать в организации высококвалифицированных специалистов, которых в наше время так не хватает. Только таким способом в кризисной для компании ситуации можно получить надежную поддержку сотрудников, ведь для опытного и чуткого руководителя завоевать сердца людей, над которыми ты главенствуешь — задача не из легких.

Материальное и нематериальное стимулирование (мотивация) имеют между собой существенные различия. К первому способу можно отнести оплату труда (заработная плата), выплату дополнительных премий и направленность сотрудников на увеличение прибыли организации. Нематериальная мотивация подразумевает заинтересованность всех работающих в продвижении компании, повышение их уровня лояльности к ней. Только одновременно используя материальные, идеологические и социальные факторы, можно добиться действительно потрясающего эффекта в подкрепление мотивации.

Одной из наиболее распространенных предпосылок к нематериальному стимулированию является текучка персонала. При обновлении кадров большая часть информации об уже проделанной работе не передается и, к сожалению, не сохраняется. На то, чтобы найти нового сотрудника на освободившееся место уходит время, которое впоследствии затрачивается и на его обучение (адаптационный период). Производительность труда снижается, так как персонал не использует в полной мере свой потенциал. У людей нет заинтересованности в том, чтобы компания процветала и давала хорошую прибыль. Обязанности персонала выполняются чисто формально, никакого энтузиазма и никакой предприимчивости и активности. Отсюда вывод: людям нужна эффективная мотивация.

К таким мотивациям можно отнести не только заботу о персонале (социальный пакет, оплата больничного листа и обучение за счет компании), но и поощрения в натуральном виде, корпоративные мероприятия, которые сближают сотрудников коллектива. Это может быть не только хорошо оборудованное рабочее место или отдельный кабинет и авто с водителем. Это, в первую очередь, грамотно организованный и захватывающий рабочий процесс, спокойная атмосфера, место, где можно проявить себя и свой потенциал. А за это получить от руководства признание заслуг в сочетании с вручением подарка.

Большая часть работающего населения утверждает, что они работают именно из-за денег, но, в то же время требуют к себе внимания и поощрения. Но после одной премии (как результат энтузиазма), придется опять поднимать оплату и т.д. Такой подход больше эффективен в отношении новых кадров, а не тех сотрудников, которые работают ни один год. Такой подход мотивирует человека в том случае, если у него возникает желание перейти на другое место работы. Ведь люди сегодня довольно амбициозны, они хотят быть мобильными и переходят, как правило, из одной компании в другую, подолгу не задерживаясь на одном месте (человек ищет, где лучше).

Деньги, конечно, достаточно важный фактор, от которого зависит статус человека. Но нематериальная мотивация дает возможность каждому сотруднику создать собственный стимул для успешной и плодотворной работы, которая, в конечном итоге приносит полное удовлетворение и комфорт, ведет к успешной карьере и достижению своих жизненных целей. Как показывает практика, выбирая между уютным офисом с дружелюбным коллективом и местом, где платят несколько выше, человек останавливается на первом варианте.

Говоря проще, нематериальная мотивация — это и билборд на улице, где указан адрес компании, и отношение руководства к сотрудникам, и дополнительные поощрения, компенсации (нематериальные), и прекрасный дружный коллектив.

Источник

Материальная VS нематериальная мотивация: что лучше

Мотивация персонала – вечно актуальный вопрос. Основным стимулом остается денежное вознаграждение, но однозначно говорить о его приоритетности неверно: материальная мотивация плохо работает без нематериальной. Безусловно, существуют общие принципы нематериальной мотивации, но универсальных схем нет: каждой компании необходима своя. Как поддерживают мотивационный баланс в сети детских супермаркетов «Дочки-сыночки» – рассказывает HR–директор компании Наталья Микульшина.

как вы думаете что важнее материальная или нематериальная стимуляция

Эксперт : Наталья Микульшина, Директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки»

Мотивация персонала – сложный и многоступенчатый процесс, который базируется на двух «китах». Материальная и нематериальная мотивация одинаково важны для удержания персонала на всех уровнях, будь то линейные сотрудники или топ-менеджеры. Разберемся подробнее.

Гигиена и мотивация

Согласно двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга, социального психолога, эксперта по проблемам труда и деятельности компаний, на работу в той или иной компании нас побуждают факторы двух видов: гигиенические и, собственно, мотиваторы.

Для удержания и мотивации кадров одинаково важны и те и другие факторы, причем, в первую очередь должны быть удовлетворены именно гигиенические. Ведь никто из нас не хочет трудиться бесплатно, и для многих уровень заработной платы до сих пор является решающим при выборе компании-работодателя.

В подавляющем большинстве случаев это утверждение справедливо в отношении линейного персонала, на котором буквально держится любая большая компания, в том числе и наша –ретейлер детских товаров. Эти специалисты – кассиры, продавцы-консультанты, складской персонал – очень чувствительны к колебаниям заработной платы. Для них нематериальная мотивация играет второстепенную роль, в отличие от управленцев, топ-менеджеров, для которых она часто важнее материальных стимулов. При этом и для первой, и для второй группы сотрудников важны как материальная, так и нематериальная мотивация. Вопрос лишь – в каком соотношении.

О важности KPI

В последнее время мы часто сталкиваемся с тем, что кандидаты, приходящие на собеседование, нацелены на получение стабильного оклада и полное отсутствие или минимальный объем KPI.

Но… не меняющийся из месяца в месяц размер заработной платы при различной степени участия человека в жизни компании развращает. Он уже не «горит» на работе, не стремится улучшить бизнес-процессы и принести бОльшую пользу. Зачем, ведь свою зарплату он и так получит. Как исправить ситуацию? Самое очевидное – повысить зарплату, но… Во-первых, через три месяца человек привыкнет, и его энтузиазм упадет до начального уровня; во-вторых, вы вряд ли сможете повышать зарплаты постоянно, через каждые несколько месяцев.

Выход из ситуации – грамотная система KPI. Как правило, в детском ретейле «ставки» таковы: у торгового персонала переменная часть составляет 35-40%, у сотрудников бэк-офиса – 20-30%. Чем больше сотрудник влияет на экономические показатели компании, тем больший процент в его ежемесячном вознаграждении должна составлять переменная часть.

Есть отличие и в периоде выплат: чем выше должность, тем больше период. Для линейного персонала (продавцы, линейные менеджеры) идеальный период – месяц, так как перед этими сотрудниками стоят краткосрочные задачи. Для middle-менеджмента (руководители отделов) – квартал, для топ-менеджеров – полугодие, год.

Большинство современных компаний все чаще отдают предпочтение прогрессивной шкале KPI, тем самым мотивируя сотрудников на большую производительность, без увеличения штата.

Не в деньгах счастье?

Если гигиенические факторы мотивации соответствуют запросам сотрудника и полностью их удовлетворяют, то при отсутствии мотиваторов – перспектива карьерного роста, возможность брать на себя ответственность, новые интересные задачи – сотрудник может с легким сердцем уйти в другую компанию, на большую зарплату. Предотвратить это как раз можно с помощью нематериальной мотивации.

Наверняка вы не раз слышали, что главные вещи в жизни – не вещи, и даже соглашались с этим утверждением. Оно отчасти верно и в отношении мотивации персонала, но лишь в том случае, если компания предлагает среднерыночный уровень вознаграждения и полностью удовлетворяет гигиенические запросы сотрудников. В применении к HR «не вещи», о которых сказано выше, и есть нематериальная или, как ее еще называют, немонетарная мотивация, позволяющая удерживать специалистов. Особенно она важна для стартапов. Это особый вид бизнеса, объединяющих людей с «горящими глазами», готовых брать на себя ответственность и принимать рискованные решения, нацеленных на успех проекта, а не на сиюминутную материальную выгоду.

Немонетарная мотивация ограничивается лишь фантазией руководителя компании и ее HR-директора, а также бюджетом. Кто-то мотивирует лучших менеджеров по продажам поездками на Мальдивы, кто-то – билетами на престижные театральные премьеры и концерты, а где-то сотрудников просто поздравляют с днем рождения, и они при этом сохраняют лояльность работодателю из года в год, текучка кадров минимальна.

На мой взгляд, хороши все разновидности нематериальной мотивации, если удовлетворены гигиенические факторы, то есть зарплата «в рынке», здоровая атмосфера в коллективе. В компании «Дочки-Сыночки» мы большое внимание уделяем всем видам мотивации, что способствует повышению лояльности и большей сплоченности сотрудников, их вовлеченности в рабочий процесс. Мы не просто компания – мы настоящая семья! Дружно празднуем дни рождения коллег, виновнику торжества я лично направляю открытку с теплыми словами по электронной почте. И хотя наш штат превышает 5 500 сотрудников, многих я знаю лично и поздравляю отнюдь не формально.

Мы постоянно проводим какие-то интересные мероприятия, объединяющие людей. Например, конкурсы детских рисунков «Лето с «Дочками-Сыночками», фотовыставки – для сентябрьской выбрали тему «Дочки-Сыночки» идут в школу». Устраиваем новогодние мероприятия с обязательными сладкими подарками для детей сотрудников. Коллеги, чей стаж в компании насчитывает три года, получают «сертификаты» на дополнительные оплачиваемые дни к отпуску, а те, кто отработал у нас 10 лет, – золотые памятные значки.

Ничто так не мотивирует как челлендж – и это тоже разновидность нематериальной мотивации. Так, сейчас в компании «Дочки-Сыночки» проходит соревнование «Большая игра». В течение нескольких месяцев коллективы всех магазинов сети – а их у нас более 160 – стремятся достичь наивысших показателей продаж, победители получат ценные призы. Лидеры прошлой «Большой игры» отправились в круиз по странам Скандинавии!

Одной из важных составляющих нематериальной мотивации также является признание заслуг сотрудников, их вклада в работу, порой – героического. У нас был такой случай. Родители пришли в магазин с малышом, с удовольствием делали покупки, и вот… у ребенка случился внезапный приступ, папа и мама опешили, заметались. А наша кассир не потеряла самообладания, вызвала скорую, оказала крошке первую помощь и, как оказалось впоследствии, тем самым спасла ему жизнь. Сообщение об этом героическом поступке мы разослали всем сотрудникам компании по электронной почте, а кассиру вынесли благодарность и вручили ценный приз. Народ должен знать своих героев!

Поскольку на работе мы проводим большую часть своего времени, дело, которым мы занимаемся должно приносить не только материальное, но и моральное удовлетворение. Только лишь монетарными стимулами людей не сплотить и не удержать!

Наталья Микульшина, Директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки».

Источник

Материальная и нематериальная мотивация сотрудников: что лучше

Мотивация сотрудников – крайне актуальный вопрос в период экономической турбулентности, вызванной глобальной пандемией коронавируса. Многим компаниям для выживания в новых условиях необходимо повысить эффективность работы, при этом средств для этого часто не так много.

В нашей новой статье мы поговорим об эффективности двух распространенных видов мотивации – материальной и нематериальной.

В чем разница двух видов поощрений

Тут все понятно из названия – методы материальной мотивации предполагают наличие осязаемых поощрений, вроде премий, повышения зарплаты, в то время как нематериальная мотивация направлена на построение хороших отношений с работниками – для этого их могут развлекать, предоставлять персональные условия работы и т.п.

Какая мотивация сотрудников наиболее эффективна

Существует так называемые двухфакторная теория мотивации, сформулированная социальным психологом Фредериком Герцбергом. Согласно ей, существует два вида факторов рабочей мотивации – одни так и называются мотиваторами, а другие относятся к «гигиеническим» факторам.

Мотиваторы – это такие элементы, как размер зарплата и бонусы.

Гигиенические – признание профессиональных заслуг, возможность роста и т.п.

При этом, по результатам исследований, примерно одинаковою важность имеют оба типа факторов. В компаниях, где нет никакой нематериальной мотивации, а есть только материальные поощрения, сотрудники не чувствуют серьезной связи с бизнесом, и могут легко поменять работу, получив прибавку.

Таким образом, действительно эффективная программа мотивации должна включать в себя как материальные так и нематериальные элементы.

Оценка мотивации сотрудников

Для того, что оценка мотивации персонала была максимально эффективной, необходима система KPI. Сотрудники во всех отделах должны знать, какие показатели их работы считаются хорошими, а какие нет. В таком случае они будут стремиться выполнить работу наилучшим образом, особенно при наличии факторов мотивации двух типов.

Помимо этого крайне важно мотивировать работников своевременно – например, выплату премий стоит проводить сразу после объявления результатов работы с превышением KPI. Немедленная мотивация показывает лучшие результаты по сравнению с отложенной по времени.

Также результаты исследований говорят о том, что неожиданные поощрения пусть даже небольшого размера, работают лучше, чем регулярные премии и индексации зарплаты. К таким постоянным выплатам люди быстро привыкают.

Заключение

Результаты исследований и практика показывают, что ответ на вопрос «Какая мотивация сотрудников наиболее эффективна» – комплексная. Важно создавать на работе хорошую атмосферу, признавать заслуги сотрудников и заботиться о них, а также не забывать о финансовой стороне вопроса – зарплате, премиях и т.п.

Источник

Нематериальная мотивация, нужна ли она?

как вы думаете что важнее материальная или нематериальная стимуляцияСуществует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные факторы можно условно отнести к нематериальной мотивации. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы — это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками (например, в некоторых компаниях приклеивают на мониторы передовых сотрудников знак отличия).

Российские особенности

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает Генеральный Директор. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто — во вред бизнесу.

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку нам часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальное стимулирование в России имеет свои нюансы. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чью продукцию разбирают с колес. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

Говорит Генеральный Директор

Михаил Краснов | Президент группы компаний Verysell, Москва

Как показывает практика, все чаще при поиске «идеального места работы» сотрудник обращает внимание на нематериальные факторы. Среди них: перспективы профессионального и карьерного роста, наличие интересных задач и возможностей самореализации, отлаженная система обучения и благоприятный психологический климат в коллективе. Работодатель, заинтересованный в сохранении команды и привлечении высококвалифицированных специалистов, не может игнорировать данные факты. Он лично заинтересован в разработке системы нематериальной стимуляции труда.

Методы нематериальной мотивации

Периодически общаясь с работниками, занимающими различные должности — от грузчика до директора, я могу сказать, что к нематериальной стимуляции чувствителен весь коллектив предприятия. Однако руководителю не стоит впадать в заблуждение и полагать, что нематериальные стимулы действуют одинаково хорошо на всех сотрудников. Поэтому, насколько возможно, следует применять дифференцированный подход (см. Поэтапное удовлетворение потребностей по теории Маслоу).

Говорит Генеральный Директор

Максим Муссель | Директор компании Absolution Factory, Москва

Способов нематериальной мотивации много. Например, если человек регулярно покупает за свои деньги новые книги, стремится к посещению семинаров, то мы оплачиваем ему обучение. Но самым эффективным способом я считаю обыкновенную благодарность. Когда руководитель благодарит за выполненную работу, это абсолютно ничего не стоит, а эффект дает огромный — знаю на собственном опыте. У меня, к сожалению, был случай, когда я, обратив внимание только на просчеты, не сказав слов одобрения и поощрения, потерял самое главное — инициативу сотрудника. Далее, не заметив своей ошибки, я зафиксировал лишь резкое снижение эффективности работы этого человека. Ситуацию помог выправить мой партнер, обративший внимание на то, что я сам стал причиной такой негативной реакции. Переговорив с сотрудником, я исправил свой промах — и ситуация вернулась в прежнее русло.

Рассказывает практик

Константин Мельников | Руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва

Наиболее эффективна нематериальная мотивация, основанная на внимании к личности сотрудника и признании его профессиональных успехов. Например, можно поздравить сотрудника с днем рождения не просто по корпоративной почте, а вручив ему поздравительную открытку, подписанную лично Генеральным Директором. Повысить ценность подарков можно, сделав их именными, — примерами послужит ручка или фотоаппарат с выгравированным именем работника.

Еще один мощный мотивирующий фактор — публичное признание профессионального успеха сотрудников. Благодарность в приказе, почетная грамота — широко распространенные во времена «плановой экономики» способы поощрения — в наше время остаются также актуальными. Кроме этого, можно проводить мастер-классы лучших специалистов. Хорошо подготовленные и интересно проведенные, они доставляют массу удовольствия выступающим и благосклонно принимаются участниками.

Рассказывает практик

Ольга Голодец | Заместитель Генерального Директора по персоналу и социальной политике компании «Норильский никель», Москва; кандидат экономических наук

Кроме системы материального поощрения, связанной с ростом производительности, снижением себестоимости продукции и т. п., в нашей компании действует система нематериальной мотивации. Например, в Заполярном филиале система морального поощрения включает:

Также для морального поощрения работников и трудовых коллективов мы применяем корпоративные награды.Ежегодно более 40 работников Заполярного филиала получают государственные награды, около 200 — награды министерств. Звания «Заслуженный работник компании» получают более 100 работников, «Ветеран труда компании»- более 300, «Кадровый работник компании» — более 500 человек.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Герасименко | Генеральный Директор компании ООО CargoSoft, Москва

Сфера деятельности нашей компании — разработка программных проектов. В подобной деятельности всегда есть элемент творчества. Следовательно, сотруднику необходимы определенные условия работы — они же являются факторами мотивации: хорошо оборудованное рабочее место, гибкий график рабочего дня, возможность роста (и дополнительного обучения), максимальное материальное вознаграждение, здоровая атмосфера в коллективе.

Главной составляющей нематериального стимулирования сотрудников я считаю человеческое отношение к ним — только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение — это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей.

Еще один важный момент: я обязательно хвалю сотрудников за выполненную работу как лично, так и при всем коллективе, а также всегда в беседах привожу примеры успешной реализации какого-то проекта, называя имя отличившегося сотрудника.

Система материального поощрения применяется в нашей компании только для «производственного» отдела: программистов, проектировщиков и администраторов. Впрочем, компания продолжает развиваться и система мотивации с течением времени может измениться.

Стимулирование производственного персонала. Одна из проблем мотивации — большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот. С учетом этого Генеральному Директору желательно найти индивидуальный подход к каждому ценному сотруднику, не надеясь только на общие стимулы.

Рассказывает практик

Наталия Орлова | Руководитель учебного центра NutUniversity Московской ореховой компании

В нашей компании один из инструментов нематериального стимулирования производственного персонала — конкурс на лучшую бригаду. Правда, первоначально мы ввели несколько критериев оценки (производительность, качество, дисциплина, санитария и гигиена), но не установили, как присваивать баллы по каждой позиции. Опыт показал, что нечеткость критериев ведет к разочарованию работников из проигравших бригад. Мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило заинтересованность персонала в проводимом соревновании. Сложившаяся ситуация потребовала уточнить принципы оценки результатов соревнования. Сделали мы это совместно с руководителями участвующих в конкурсе подразделений.

Кроме того, по итогам года мы определяем лучших сотрудников по 15 профессиям. Награждение победителей соревнований происходит максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о них размещается в интранете и на информационных досках. Еще раз отмечу, что регламент конкурса необходимо подготовить и объявить заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценку нужно проводить максимально объективно, иначе конкурс будет демотивировать работников.

Говорит Генеральный Директор

Валерий Порубов | Генеральный Директор ОАО «Шадринский домостроительный комбинат», заместитель Генерального Директора по производству ООО «Технокерамика», Шадринск (Курганская область)

На мой взгляд, забота о работниках — одна из первостепенных обязанностей руководителя производства. Этого принципа я и придерживаюсь.

В основе нашей системы мотивации — гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно — оформление строго по Трудовому кодексу, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Постепенно мы достраиваем нашу систему мотивации по кирпичику: появилась прибыль — обеспечили работников главного и самого многочисленного цеха (270 человек) бесплатными обедами (до этого просто выдавали кефир, как положено на производстве). В ближайших планах (возможно, до конца 2006 года) — бесплатные обеды и для работников других цехов. Также недавно мы отремонтировали и переоборудовали бытовой корпус, где рабочие могут отдохнуть, принять душ, сходить в сауну в Кунцево, переодеться в удобных раздевалках.

Казалось бы, я перечислил очевидные вещи, но акцент на них мы сделали не случайно. Повторюсь, главное — это внимание к работникам. Ведь если не создать нормальные условия труда, сотрудники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками цехов, то есть с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо, — пусть и не сразу.

Мотивация менеджеров. Среди самых распространенных факторов нематериального стимулирования этой категории работников можно отметить:

Говорит Генеральный Директор

Анна Барсукова | Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва

Современные менеджеры много внимания уделяют повышению собственной стоимости на рынке труда. Выбор они делают в пользу компании, которая обладает дополнительными достоинствами. Среди них, в частности, привлекательность бренда. При прочих равных брендовые компании будут более интересны для квалифицированных соискателей.

В российских компаниях очень большое значение имеют коллектив, корпоративный дух. В моей практике был случай, когда сотрудники компании отказались рассматривать более выгодные в материальном плане предложения о работе. Причиной стала приверженность ценностям своей организации, коллегам.

Рассказывает практик

Светлана Герасимова | Управляющий партнер консалтинговой компании «Триолит», Москва

Один из основных вопросов в мотивации топ-менеджеров — стимулирование к достижению стратегических для компании результатов. Для этого внедряются программы долгосрочных бонусов и опционные программы. В дополнение используются программы страхования и пенсионные планы, ориентированные на долговременную «привязку» к компании.

Приоритеты менеджеров

Компания «Триолит» провела опрос среди менеджеров высшего и среднего звена, выясняя, на что они обращают особое внимание при выборе работодателя. Оказалось, что большой вес в глазах сотрудников имеет наличие у компании стратегии развития (53,7% опрошенных), на втором месте — прозрачность отношений с первыми лицами компании (50%), на третьем-четвертом — финансовые показатели и уровень оплаты труда. Важность таких факторов, как перспективность бизнеса компании, уровень бизнес- и корпоративной культуры, респонденты оценили приблизительно одинаково (по 30%).

Кроме того, для управленцев высшего звена очень важна фигура собственника бизнеса, от личности которого зависит, какая подбирается менеджерская команда, какие цели перед ней ставятся, какие взгляды на жизнь приветствуются, какая концепция бизнеса создается. Вопросы ценностей, командного духа, общей идеологии — основные в нематериальной мотивации топ-менеджеров. Управленцы, удерживаемые только материальными благами, скорее всего, покинут компанию при наступлении сложной ситуации; управленческая команда, объединенная общими целями, чувством локтя, сцементированная общей идеологией, больше ориентирована на достижение максимального результата. Топ-менеджер, имеющий общие взгляды и ценности с собственником, будет трудиться более эффективно, стремясь приблизиться к той реальности, которую они вместе видят.

Поэтапное удовлетворение потребностей по теории Маслоу

Теория Абрахама Маслоу основана на выделении пяти групп потребностей, которые выстраиваются в систему соподчинения. Концепция предполагает, что при разработке системы нематериальной стимуляции нужно найти индивидуальный подход к ключевым сотрудникам. Необходимо определить, какие потребности для них ведущие, и разрабатывать соответствующие факторы мотивации.

Помните, природа человека такова, что он постоянно чего-то хочет. А когда достигнуто желаемое, актуализируются потребности более высокого уровня.

Раньше в западные компании шли за «белой» зарплатой, медицинской страховкой и дополнительным обучением. Сейчас все большее число российских компаний наличие страховки, мобильной связи, легальных доходов и планов индивидуального развития считают нормой. Более того, их отсутствие воспринимается как демотивирующий сотрудников фактор. Дополнительно к стандартному соцпакету предоставляются такие льготы, как оплата занятий в фитнес-центре, страховка на членов семьи, кредитование на выгодных условиях.

Рассказывает практик

Ольга Голодец | Заместитель Генерального Директора по персоналу и социальной политике компании «Норильский никель», Москва; кандидат экономических наук

В условиях производства особое значение имеют социальные программы. На них компания ежегодно выделяет за счет прибыли около 1,5 млрд рублей. Социальные программы включают:

Однако Генеральному Директору следует иметь в виду, что коллектив может по-разному оценивать дополнительные льготы. Если персонал компании состоит в основном из молодых людей, медицинская страховка или добровольное пенсионное страхование будут не самыми привлекательными факторами, а вот оплата абонемента в спорткомплекс, хороший кафетерий на предприятии, напротив, будут большим плюсом. Если же сотрудники в компании среднего возраста, то здоровье для них — осознанная ценность и они, безусловно, выберут медицинскую страховку, так как для них это важно.

Но и здесь возможны исключения. Если у сотрудников низкая зарплата, то они вряд ли будут благодарны работодателю за медицинскую страховку или оплату спортивного зала, считая, что лучше бы им повысили оклад. А в компаниях с «черно-белыми» схемами оплаты труда при введении такой льготы, как медицинская страховка, люди могут начать лечиться «на полную катушку».

Говорит Генеральный Директор

Валерий Шагин | Президент компании MITS, Москва

Мы пробовали разные варианты мотивации сотрудников, но от многих схем отказались. Например, от медицинского страхования, поскольку оно не пользовалось популярностью. Скорее всего, причина в том, что в компании тогда работала в основном молодежь. Вложенные деньги просто пропадали. Когда я это увидел, то ввел схему 50 : 50 (половину суммы оплачивает компания, половину — сотрудник), но она тоже не прижилась. Сейчас мы работаем над тем, чтобы возобновить бесплатное медицинское страхование. Сотрудники стали старше, потребность, на мой взгляд, есть.

Также мы отказались от бесплатных обедов. Когда мы находились в другом офисе, где была столовая, то оплачивали персоналу талоны на питание. Однако столкнулись с тем, что кому-то обеды в столовой не нравились и эти сотрудники просили выплачивать им стоимость талонов деньгами.

Правила негативной стимуляции

Негативная стимуляция, безусловно, имеет право на существование. Ведь иногда встречаются работники, иждивенческий настрой которых начинает доминировать над положительными качествами. Заменить их в данный момент по каким-либо причинам невозможно, а позитивная стимуляция не дает ожидаемого эффекта. Здесь важно следовать правилам:

Геннадий Горин, член совета директоров ЗАО «Графи», Москва

Источник

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *